GDS：專注贏得競爭 領導IT外包潮流

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　　在金融危機導致全球企業(yè)IT支出銳減的情況下（2009年的企業(yè)IT支出增長率僅有3%），IT外包卻逆勢增長。對萬國數(shù)據(jù)（GDS）而言，憑借中國“成本洼地”以及人才和完善基礎設施的優(yōu)勢，基于IT基礎設施的IT外包服務領域，已經(jīng)在此輪經(jīng)濟危機中看到巨大的機會。

　　專注贏得競爭

　　GDS總裁兼CEO黃偉表示，對于國內(nèi)的企業(yè)來說，建立競爭優(yōu)勢的途徑是“首先要專注一個方向，在細分市場上做到第一。像IBM這樣的巨無霸理論上可以提供端到端的所有產(chǎn)品和服務。中國企業(yè)不能與之進行大而全的競爭。對GDS來說，我們首先在災難備份領域打下一個良好的基礎，就服務的能力、規(guī)模、等級和專業(yè)程度而言，國內(nèi)的對手還很難超越”。

　　2003年，黃偉就已經(jīng)意識到災備行業(yè)在中國的機會，當時，中國的金融機構已經(jīng)完成了IT構架從分散到集中的轉(zhuǎn)變，對系統(tǒng)的穩(wěn)定性和連續(xù)性提出的更高的要求。但企業(yè)自建災備不斷需要大量資金的不斷投入，獲得所需要的人才和技術也十分困難?？紤]到自建的巨大壓力，2002年，深圳發(fā)展銀行毅然選擇將這一業(yè)務外包，成為GDS災備業(yè)務第一個大客戶。

　　專注使GDS迅速從中國災備外包的先行者，成為行業(yè)的標準制定者。從2004年到2005年，GDS作為惟一一家專業(yè)公司，參與了行業(yè)相關規(guī)范的編撰，有力地推動了國務院信息化工作辦公室《重要信息系統(tǒng)災難恢復指南》的出臺。該指南經(jīng)過不斷修正，于2007年正式成為國家標準。

　　重資產(chǎn)構建競爭壁壘

　　災備僅僅是諸多IT外包領域中的細分市場，其市場規(guī)模有限。從2009年開始，GDS開始了從單純的災備外包服務向以IT基礎設施為核心的IT外包服務提供商轉(zhuǎn)型。對GDS而言，災備本身就與IT服務相互聯(lián)系，軟硬件平臺都是原有資源能力的擴展。GDS放棄了傳統(tǒng)的價格戰(zhàn)打法，而是通過數(shù)據(jù)中心構建競爭優(yōu)勢。

　　GDS早年的運營模式是輕資產(chǎn)，原來并不擁有自己的數(shù)據(jù)中心，而是對傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)中心進行技術改造，所需要的投入并不多。但是現(xiàn)在黃偉決定要長期擁有這些資產(chǎn)，“一方面客戶越來越多，擁有數(shù)據(jù)中心能讓客戶有更多的信任感和信心。另一方面，GDS建設的數(shù)據(jù)中心是面向未來的綠色數(shù)據(jù)中心，一個是適應未來IT技術發(fā)展的需要，另一方面是更加環(huán)保節(jié)能，也能夠節(jié)省運營費用，每年可以為客戶節(jié)省20%～30%的運營成本。今年我們打算投資40億元建設20個綠色數(shù)據(jù)中心，在技術、規(guī)模和時間上，能夠進一步拉開與對手的差距。”

　　對重資產(chǎn)所帶來的風險，黃偉已經(jīng)有充分的考慮。在公司的組織構架上，IT服務和數(shù)據(jù)中心建設分別由兩家獨立的公司來運營，解決財務表現(xiàn)的問題。在商業(yè)模式選擇上，黃偉希望用房地產(chǎn)開發(fā)的方式建設數(shù)據(jù)中心，“這就像擁有物業(yè)的酒店服務公司一樣，根本上是為了做好服務。”

　　面向未來，黃偉已經(jīng)開始了國際化的腳步，在2009年成立了亞太數(shù)據(jù)中心聯(lián)盟，“一方面我們可以透過這個聯(lián)盟看到國際市場，另一方面中國在亞洲國家中具有基礎設施好、成本低的優(yōu)勢，這一點往往印度、越南無法比擬，再過5到10年，會成為亞太數(shù)據(jù)中心服務的集散地。在未來，中國不僅是亞洲也是全球IT服務外包的中心。”黃偉很有信心，“只要利用好基礎設施和人才的優(yōu)勢，我們的競爭就沒有問題。”