家族企業(yè)，如何順利接班

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　　無(wú)論是對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)史還是對(duì)于全球企業(yè)的發(fā)展史而言，交接班問(wèn)題一直關(guān)系著企業(yè)的生死存亡，交接班也不會(huì)因此而變得輕而易舉。無(wú)論是家族成員還是職業(yè)經(jīng)理人，都開(kāi)始承受著各種各樣的考驗(yàn)，到底交給誰(shuí)，怎樣交接，還需深入的探討。對(duì)此，我們請(qǐng)到了中企聯(lián)高級(jí)咨詢師、國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(IPMA)項(xiàng)目管理專家段磊來(lái)給我們談一談家族企業(yè)交接班這個(gè)冗長(zhǎng)而又急迫的問(wèn)題。

　　現(xiàn)在中國(guó)有接近400家的民營(yíng)企業(yè)將在未來(lái)的十年完成交接班，不幸的是這個(gè)時(shí)候我們卻遭遇了金融危機(jī)，雖然危機(jī)本身沒(méi)有對(duì)中國(guó)造成直接的傷害，但它對(duì)各行各業(yè)的發(fā)展亦產(chǎn)生了深刻影響。也正是這樣一個(gè)時(shí)間段，中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也面臨一系列調(diào)整，中國(guó)家族企業(yè)也接受著來(lái)自各方的考驗(yàn)，如何順利完成交接班，成為行業(yè)頂尖企業(yè)，促進(jìn)強(qiáng)國(guó)強(qiáng)企目標(biāo)的達(dá)成成為所有家族企業(yè)首要解決的問(wèn)題。

　　[家族企業(yè)如何接班]成敗之間

　　摩托羅拉作為一個(gè)典型的家族企業(yè)在交接班的問(wèn)題上能給我們帶來(lái)有益的思考。摩托羅拉的創(chuàng)始人保羅•加爾文在1928年創(chuàng)建了高爾文制造廠，經(jīng)過(guò)近百年的發(fā)展，摩托羅拉在保羅•加爾文和羅伯特•加爾文的領(lǐng)導(dǎo)下，由于成功地設(shè)計(jì)出了具有革新性的雙向FM收音機(jī)和第一個(gè)尋呼機(jī)而名聲鵲起。然而，當(dāng)這個(gè)企業(yè)交接到第三代接班人克里斯托弗•高爾文手上時(shí)候，不但沒(méi)有獲得任何值得夸耀的榮譽(yù)，反而陷入了無(wú)法扭轉(zhuǎn)的困境，至此他也失去了移動(dòng)電話市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位，市場(chǎng)份額也下跌到了13％。在轟動(dòng)一時(shí)的銥星系統(tǒng)上，摩托羅拉更是喪失了數(shù)十億美元的資金?？v觀其中個(gè)因，我們無(wú)法否認(rèn)其第三代領(lǐng)導(dǎo)人所起到的一些負(fù)面作用。在分析這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人特點(diǎn)的時(shí)候，眾多分析人士稱，高爾文的最大弱點(diǎn)是其哈姆雷特般優(yōu)柔寡斷的性格和袖手旁觀式的管理風(fēng)格，并且過(guò)于感情用事，然而這種性格和管理風(fēng)格顯然不能適應(yīng)當(dāng)今以速度和效率著稱的技術(shù)業(yè)，這也成為家族企業(yè)交接班的一個(gè)典型案例。

　　方太作為中國(guó)的家族企業(yè)，在交接班上的成功也一直被拿出來(lái)分析。方太最初是做打火機(jī)的一個(gè)企業(yè)，在江浙一帶做這種產(chǎn)品出口，技術(shù)含量不是很高，經(jīng)歷了一段時(shí)間的發(fā)展，他進(jìn)入了的二次創(chuàng)業(yè)，進(jìn)軍廚房電器領(lǐng)域。其交接班的問(wèn)題上算成功的，作為第一代的創(chuàng)始人現(xiàn)在已經(jīng)成功的把這個(gè)企業(yè)交接給自己的兒子來(lái)進(jìn)行管理了，并且也承擔(dān)起了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重任，也做出了一些成績(jī)。在分析這位第二代領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的時(shí)候，段磊總結(jié)道：作為方太第二代也就是創(chuàng)始人的兒子是工科出身，在專業(yè)和技術(shù)方面都有自身的優(yōu)勢(shì)；同時(shí)也與父親一起參與了整個(gè)第二次的創(chuàng)業(yè)；在個(gè)性上他屬于不太張揚(yáng)也不強(qiáng)勢(shì)，行事低調(diào)的人，自身也熱愛(ài)機(jī)械制造和產(chǎn)品研發(fā)的工作；在一起的工作時(shí)間內(nèi)，他與企業(yè)的經(jīng)理人有了很好的默契；這樣一來(lái)，經(jīng)歷、專業(yè)、團(tuán)隊(duì)背景、家族關(guān)系這一系列的因素也就決定了他能夠很好的接班。而企業(yè)本身來(lái)講，職業(yè)經(jīng)理人也很多，并且伴隨著企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，內(nèi)部的預(yù)算管理制度、績(jī)效考核制度等都相對(duì)完善，因此，這個(gè)公司也能很好的按照即成模式來(lái)運(yùn)作，創(chuàng)始人則退出了企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理，開(kāi)始了自己的事情。用我們的話來(lái)說(shuō)，這個(gè)企業(yè)已經(jīng)順利的完成了交接班。倆個(gè)不同的家族企業(yè)，最終達(dá)成兩個(gè)不同的結(jié)果，是運(yùn)作模式，還是領(lǐng)導(dǎo)人？

　　[家族企業(yè)如何接班]模式選擇

　　一直以來(lái)，大家都在探討各國(guó)的家族企業(yè)管理模式，并把它們分門別類。有數(shù)據(jù)顯示，在歐美以及中國(guó)臺(tái)灣、香港，有80%以上都是家族企業(yè)，在研究治理結(jié)構(gòu)的時(shí)候，很多人往往把它們的模式直接變成一種治理模式。從管理學(xué)的角度來(lái)講，也承認(rèn)這種模式的有效性。相比較現(xiàn)代管理制度而言，家族企業(yè)管理模式的核心比較明確，管理思想也具有延續(xù)性，然而單就現(xiàn)在一些家族企業(yè)而言，要順利完成第二代交接，并持續(xù)經(jīng)營(yíng)，這就不僅僅是家族式的管理能夠保障的。段磊指出，順利進(jìn)行交接班需要現(xiàn)代企業(yè)制度與家族企業(yè)管理結(jié)合，并且有一個(gè)調(diào)和的模式發(fā)揮兩者的優(yōu)勢(shì)。