學(xué)習(xí)聯(lián)想，而不是華為

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

　　學(xué)習(xí)華為是這些房地產(chǎn)企業(yè)曾經(jīng)擁有的奢侈，而今天他們將與絕大多數(shù)的中國(guó)企業(yè)一樣，需要學(xué)習(xí)聯(lián)想，在磨難中體會(huì)做企業(yè)的酸甜苦辣。

　　華為告訴你如何快跑；聯(lián)想告訴你快跑途中摔倒之后如何站起來(lái)繼續(xù)快跑。

　　毫無(wú)疑問(wèn)，華為是目前最優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)之一。華為的成功來(lái)自于四個(gè)方面：機(jī)遇、戰(zhàn)略、創(chuàng)始人、企業(yè)文化。

　　1. 機(jī)遇，可遇而不可求。上個(gè)世紀(jì)九十年代被稱為“電信的十年”，在這十年中電信產(chǎn)業(yè)基本完成了從模擬向數(shù)字的大規(guī)模轉(zhuǎn)型；新世紀(jì)的前十年則是中國(guó)和新型市場(chǎng)的電信業(yè)務(wù)爆炸性增長(zhǎng)的黃金時(shí)期。持續(xù)二十年的牛市，是所有企業(yè)家的夢(mèng)想，但只有極少數(shù)的人有此福報(bào)，而能抓住這一機(jī)遇的則更少。

　　2. 創(chuàng)始人，可望而不可及。任正非的低調(diào)讓人費(fèi)解，他對(duì)“冬天”的先知先覺同樣讓人難以捉摸。還有他對(duì)客戶的感知、對(duì)于研發(fā)的執(zhí)著、對(duì)于人性的洞察，你不得不相信這是上天對(duì)他的偏愛。

　　3. 戰(zhàn)略，專注而靈活。特別是任正非提出的“將指揮所建在可以聽見敵人炮聲的地方”，再一次將華為緊緊地與市場(chǎng)及客戶捆綁在一起?？蛻魧?dǎo)向本來(lái)是做企業(yè)的基本功，可也是最容易被遺忘的“常識(shí)”，此時(shí)，每一家企業(yè)都應(yīng)該向華為學(xué)習(xí)。

　　4. 文化，細(xì)致而入微?！度A為基本法》成為了中國(guó)企業(yè)界的一道風(fēng)景，十年之后的今天仍然有許多民營(yíng)企業(yè)將其作為行動(dòng)綱領(lǐng)的范本。“狼性文化”、“床墊文化”盡管備受詬病，但是你不得不承認(rèn)，這是華為的制勝法寶之一。那些喜歡“企業(yè)文學(xué)化”的人，特別需要學(xué)習(xí)華為的務(wù)實(shí)和精進(jìn)。

　　到目前為止，一個(gè)正確的創(chuàng)始人，在正確的時(shí)機(jī)，做出了正確的戰(zhàn)略決斷，并且建立了正確的文化，于是造就了今天的華為。然而，“沒有問(wèn)題”可能正是上風(fēng)上水的華為最大的問(wèn)題。

　　在市場(chǎng)飽和之后、在創(chuàng)始人退休之后、在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出顛覆性產(chǎn)品的時(shí)候，如何繼續(xù)生存、發(fā)展和壯大？

　　對(duì)此，華為沒有答案，聯(lián)想也不敢說(shuō)有現(xiàn)成的答案，然而聯(lián)想有經(jīng)驗(yàn)以及寶貴的教訓(xùn)。

　　2000年至2003年，既是聯(lián)想“大躍進(jìn)”的三年，也是“大撤退”的三年，同時(shí)也是“大反思”的三年。

　　大躍進(jìn)：2000年時(shí)，聯(lián)想已經(jīng)是中國(guó)市場(chǎng)上無(wú)可爭(zhēng)議的電腦領(lǐng)軍企業(yè)。當(dāng)時(shí)聯(lián)想借鑒IBM的成功經(jīng)驗(yàn)，在外部咨詢公司的協(xié)助下確定了“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想”的戰(zhàn)略，目標(biāo)是在3至5年時(shí)間內(nèi)，將聯(lián)想打造成為一家年?duì)I業(yè)額600億元、涵蓋硬件、軟件、服務(wù)的大型IT 企業(yè)。在此戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，聯(lián)想為了成為PC產(chǎn)業(yè)鏈的盟主，進(jìn)行了廣泛的投資，致使精力分散，面對(duì)戴爾的凌厲攻勢(shì)反應(yīng)遲鈍。

　　大撤退：2003年聯(lián)想的市場(chǎng)份額是26.57%，2004年下降到22.85%。聯(lián)想對(duì)戴爾的崛起相當(dāng)警惕，戴爾的直銷模式在美國(guó)市場(chǎng)上給IBM、惠普和康柏(Compaq)帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)聯(lián)想在大客戶市場(chǎng)上頻頻丟單，而戴爾憑借其深厚的客戶關(guān)系甚至可以讓客戶無(wú)需招標(biāo)就直接下單。正如楊元慶所說(shuō)，“最讓聯(lián)想感到羞恥的是，我們只看到丟單，卻看不到對(duì)手的蹤影。”

　　大反思：在內(nèi)外交困的情況下，聯(lián)想的管理團(tuán)隊(duì)開始獨(dú)立、客觀地審視聯(lián)想的戰(zhàn)略布局。他們繼續(xù)聽取專家學(xué)者的建議，同時(shí)認(rèn)真研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。但是，這支年輕的管理團(tuán)隊(duì)并沒有一味跟著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手走，他們通過(guò)早餐會(huì)、午餐會(huì)、務(wù)虛會(huì)、月度例會(huì)、季度評(píng)估等形式，開始了自己獨(dú)立的思考。他們發(fā)現(xiàn)聯(lián)想當(dāng)時(shí)并不具備同IBM一樣的行業(yè)整合基礎(chǔ)，原來(lái)的戰(zhàn)略有些好高騖遠(yuǎn)，并不適合當(dāng)時(shí)的聯(lián)想。對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)，最為緊迫和現(xiàn)實(shí)的，是通過(guò)運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新，把蓬勃發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)牢牢抓在手里，因此聯(lián)想放棄了不切實(shí)際的產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略。另一方面，聯(lián)想也對(duì)戴爾的直銷模式進(jìn)行了客觀分析，在吸取直銷模式精髓的同時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)戴爾的直銷模式也存在短板，認(rèn)識(shí)到這種模式對(duì)于中國(guó)廣大的三四級(jí)城市的中小企業(yè)客戶和個(gè)人消費(fèi)者，并不合適。基于這樣的認(rèn)識(shí)和發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想管理團(tuán)隊(duì)開始大膽的創(chuàng)新。最終成功打造了自成一體的雙模式戰(zhàn)略。憑借這一模式，聯(lián)想不僅在中國(guó)有效地遏制了對(duì)手，持續(xù)雄居PC市場(chǎng)榜首，而且在并購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)后，正在穩(wěn)健地將該模式拓展到全球其他市場(chǎng)。