學習聯(lián)想，而不是華為

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　學習華為是這些房地產(chǎn)企業(yè)曾經(jīng)擁有的奢侈，而今天他們將與絕大多數(shù)的中國企業(yè)一樣，需要學習聯(lián)想，在磨難中體會做企業(yè)的酸甜苦辣。

　　華為告訴你如何快跑；聯(lián)想告訴你快跑途中摔倒之后如何站起來繼續(xù)快跑。

　　毫無疑問，華為是目前最優(yōu)秀的中國企業(yè)之一。華為的成功來自于四個方面：機遇、戰(zhàn)略、創(chuàng)始人、企業(yè)文化。

　　1. 機遇，可遇而不可求。上個世紀九十年代被稱為“電信的十年”，在這十年中電信產(chǎn)業(yè)基本完成了從模擬向數(shù)字的大規(guī)模轉(zhuǎn)型；新世紀的前十年則是中國和新型市場的電信業(yè)務爆炸性增長的黃金時期。持續(xù)二十年的牛市，是所有企業(yè)家的夢想，但只有極少數(shù)的人有此福報，而能抓住這一機遇的則更少。

　　2. 創(chuàng)始人，可望而不可及。任正非的低調(diào)讓人費解，他對“冬天”的先知先覺同樣讓人難以捉摸。還有他對客戶的感知、對于研發(fā)的執(zhí)著、對于人性的洞察，你不得不相信這是上天對他的偏愛。

　　3. 戰(zhàn)略，專注而靈活。特別是任正非提出的“將指揮所建在可以聽見敵人炮聲的地方”，再一次將華為緊緊地與市場及客戶捆綁在一起。客戶導向本來是做企業(yè)的基本功，可也是最容易被遺忘的“常識”，此時，每一家企業(yè)都應該向華為學習。

　　4. 文化，細致而入微。《華為基本法》成為了中國企業(yè)界的一道風景，十年之后的今天仍然有許多民營企業(yè)將其作為行動綱領(lǐng)的范本。“狼性文化”、“床墊文化”盡管備受詬病，但是你不得不承認，這是華為的制勝法寶之一。那些喜歡“企業(yè)文學化”的人，特別需要學習華為的務實和精進。

　　到目前為止，一個正確的創(chuàng)始人，在正確的時機，做出了正確的戰(zhàn)略決斷，并且建立了正確的文化，于是造就了今天的華為。然而，“沒有問題”可能正是上風上水的華為最大的問題。

　　在市場飽和之后、在創(chuàng)始人退休之后、在競爭對手推出顛覆性產(chǎn)品的時候，如何繼續(xù)生存、發(fā)展和壯大？

　　對此，華為沒有答案，聯(lián)想也不敢說有現(xiàn)成的答案，然而聯(lián)想有經(jīng)驗以及寶貴的教訓。

　　2000年至2003年，既是聯(lián)想“大躍進”的三年，也是“大撤退”的三年，同時也是“大反思”的三年。

　　大躍進：2000年時，聯(lián)想已經(jīng)是中國市場上無可爭議的電腦領(lǐng)軍企業(yè)。當時聯(lián)想借鑒IBM的成功經(jīng)驗，在外部咨詢公司的協(xié)助下確定了“高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的戰(zhàn)略，目標是在3至5年時間內(nèi)，將聯(lián)想打造成為一家年營業(yè)額600億元、涵蓋硬件、軟件、服務的大型IT 企業(yè)。在此戰(zhàn)略的指導下，聯(lián)想為了成為PC產(chǎn)業(yè)鏈的盟主，進行了廣泛的投資，致使精力分散，面對戴爾的凌厲攻勢反應遲鈍。

　　大撤退：2003年聯(lián)想的市場份額是26.57%，2004年下降到22.85%。聯(lián)想對戴爾的崛起相當警惕，戴爾的直銷模式在美國市場上給IBM、惠普和康柏(Compaq)帶來了巨大挑戰(zhàn)。當時聯(lián)想在大客戶市場上頻頻丟單，而戴爾憑借其深厚的客戶關(guān)系甚至可以讓客戶無需招標就直接下單。正如楊元慶所說，“最讓聯(lián)想感到羞恥的是，我們只看到丟單，卻看不到對手的蹤影。”

　　大反思：在內(nèi)外交困的情況下，聯(lián)想的管理團隊開始獨立、客觀地審視聯(lián)想的戰(zhàn)略布局。他們繼續(xù)聽取專家學者的建議，同時認真研究競爭對手的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。但是，這支年輕的管理團隊并沒有一味跟著競爭對手走，他們通過早餐會、午餐會、務虛會、月度例會、季度評估等形式，開始了自己獨立的思考。他們發(fā)現(xiàn)聯(lián)想當時并不具備同IBM一樣的行業(yè)整合基礎(chǔ)，原來的戰(zhàn)略有些好高騖遠，并不適合當時的聯(lián)想。對聯(lián)想來說，最為緊迫和現(xiàn)實的，是通過運營模式的創(chuàng)新，把蓬勃發(fā)展的中國市場牢牢抓在手里，因此聯(lián)想放棄了不切實際的產(chǎn)業(yè)鏈整合戰(zhàn)略。另一方面，聯(lián)想也對戴爾的直銷模式進行了客觀分析，在吸取直銷模式精髓的同時，他們發(fā)現(xiàn)戴爾的直銷模式也存在短板，認識到這種模式對于中國廣大的三四級城市的中小企業(yè)客戶和個人消費者，并不合適?；谶@樣的認識和發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想管理團隊開始大膽的創(chuàng)新。最終成功打造了自成一體的雙模式戰(zhàn)略。憑借這一模式，聯(lián)想不僅在中國有效地遏制了對手，持續(xù)雄居PC市場榜首，而且在并購IBM全球PC業(yè)務后，正在穩(wěn)健地將該模式拓展到全球其他市場。