企業(yè)決策與沉沒成本的案例分析

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　　1.沉沒成本的案例分析【知識(shí)點(diǎn)】

　　影響企業(yè)決策的成本因素有哪些？

　　沉沒成本與其他成本關(guān)系

　　沉沒成本對企業(yè)決策的影響；

　　2．沉沒成本的案例分析【思考題】

　　(1)什么是沉沒成本？它與其他成本的關(guān)系如何？在決策中如何正確看待沉沒成本？

　　(2)在本案例的兩個(gè)事件中沉沒成本是如何表現(xiàn)的？ 它會(huì)如何影響人們的決策的？

　　(3)請你分析或預(yù)測本案例兩個(gè)事件中企業(yè)決策的后果如何？你傾向于哪種決策？

　　(4)將來如果你是一個(gè)企業(yè)的決策者，你將如何避免沉沒成本的發(fā)生？

　　(5)你還能舉出你的身邊發(fā)生的或看到了解到的沉沒成本影響人們決策的例子嗎？

　　沉沒成本是決策非相關(guān)成本，但與其相伴隨的機(jī)會(huì)成本卻是決策相關(guān)成本，需要在決策時(shí)予以考慮。

　　現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)中，騎虎難下的投資項(xiàng)目比比皆是，到底是繼續(xù)投資還是決然退出，總是令投資決策者左右為難。本案例中給出兩個(gè)實(shí)際例子來說明沉沒成本對企業(yè)決策的影響。相信大家在分析完本案例后，能在投資決策時(shí)撥開各類似是而非的成本因素的困擾，從而做出明智的投資決定。

　　沉沒成本的案例一：

　　中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司在2000年8月決定今后民用飛機(jī)不再發(fā)展干線飛機(jī)，而轉(zhuǎn)向發(fā)展支線飛機(jī)。這一決策立時(shí)引起廣泛爭議和反彈。

　　該公司與美國麥道公司于1992年簽訂合同合作生產(chǎn)MD90干線飛機(jī)。1997年項(xiàng)目全面展開，1999年雙方合作制造的首架飛機(jī)成功試飛，2000年第二架飛機(jī)再次成功試飛，并且兩架飛機(jī)很快取得美國聯(lián)邦航空局頒發(fā)的單機(jī)適航證。這顯示中國在干線飛機(jī)制造和總裝技術(shù)方面已達(dá)到90年代的國際水平，并具備了小批量生產(chǎn)能力。

　　就在此時(shí)，MD90項(xiàng)目下馬了。在各種支持或反對的聲浪中，討論的角度不外乎兩大方面：一是基于中國航空工業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，二是基于項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)因素考慮。本文不想就前一角度展開討論，在這方面航空專家最有發(fā)言權(quán)。單從經(jīng)濟(jì)角度看，干線項(xiàng)目上馬、下馬之爭可以說為“沉沒成本”提供了最好的案例。

　　許多人反對干線飛機(jī)項(xiàng)目下馬的一個(gè)重要理由就是，該項(xiàng)目已經(jīng)投入數(shù)十億元巨資，上萬人傾力奉獻(xiàn)，耗時(shí)六載，在終嘗勝果之際下馬造成的損失實(shí)在太大了。這種痛苦的心情可以理解，但絲毫不構(gòu)成該項(xiàng)目應(yīng)該上馬的理由，因?yàn)椴还茉擁?xiàng)目已經(jīng)投入了多少人力、物力、財(cái)力，對于上下馬的決策而言，其實(shí)都是無法挽回的沉沒成本。

　　沉沒成本的案例二：

　　QC公司是世界上最大的食品生產(chǎn)企業(yè)之一，1990年，QC公司瞄準(zhǔn)發(fā)展中的中國飲用水行業(yè)，投資近2億元人民幣在天津興建礦泉水廠。1998年又耗資4 000萬元人民幣收購上海某飲料廠，并增加投資3億元人民幣擴(kuò)建成年產(chǎn)5億公升純凈水的現(xiàn)代化生產(chǎn)基地。

　　然而，QC在中國飲用水市場上面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。第一，從市場需求角度看，中國由于收入水平、消費(fèi)者對茶飲料偏好等方面因素，飲用水市場總體規(guī)模還比較小。第二，從市場競爭情況看，中國市場上有幾千家質(zhì)量低、效率低但成本也很低的地方瓶裝水廠。由于飲用水缺乏明確的衛(wèi)生和技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)入門檻比較低。QC公司基于在飲用水行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和對自身品牌的嚴(yán)格質(zhì)量要求，引進(jìn)意大利、法國等現(xiàn)代化大型設(shè)備，嚴(yán)格控制生產(chǎn)流程，檢測要求精益求精，使其產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異但生產(chǎn)成本(特別是固定資產(chǎn)折舊成本)高昂。因而，QC飲用水面臨的困難是，相對于國內(nèi)很多競爭對手缺少價(jià)格優(yōu)勢，相對于如達(dá)能集團(tuán)這樣的國際競爭對手又缺少規(guī)模優(yōu)勢。

　　在上述背景下，雖然QC公司憑借其成功的中國營銷隊(duì)伍、優(yōu)質(zhì)品牌效益可以吸引一部分高端客戶群并占有一定市場，然而維持低價(jià)銷售且無法達(dá)到規(guī)模產(chǎn)量，長期虧損則不可避免，退出似乎成為不得不考慮的選擇。然而，實(shí)際上，由于存在巨大的沉沒成本，QC想要退出也不容易。