【企業(yè)管理】干預(yù)部門間沖突升級的五大法寶

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           摘要：通常經(jīng)營層對部門間無法控制的沖突，采取以下干預(yù)措施，我們稱之為五大法寶，分別為：壓制、協(xié)調(diào)、合并、重組、換位。

    經(jīng)典管理理論指出，造成組織之間沖突的原因有許多種，但在實際工作中我們發(fā)現(xiàn)，引發(fā)企業(yè)內(nèi)部部門間沖突的最根本原因是利益和利益的分配，正是由于對新出現(xiàn)利益的爭奪和對原有利益分配結(jié)果的不滿，導(dǎo)致沖突的不斷出現(xiàn)和解決。在通常情況下，部門主管傾向于把沖突控制在部門級別內(nèi)，不希望公司進行干預(yù)。但是，當(dāng)部門無法及時有效地解決，導(dǎo)致沖突水平過高而且呈破壞性時，就需要公司級及時進行干預(yù)，有效地降低沖突水平，并且盡可能以此為契機，使沖突向建設(shè)性方向轉(zhuǎn)化。

    當(dāng)相關(guān)部門無法解決部門間的沖突時，通常各自陳述理由，把沖突上交給公司，由經(jīng)營層裁決；或者，公司經(jīng)營層發(fā)現(xiàn)沖突已經(jīng)對經(jīng)營管理活動造成了影響，會主動進行干預(yù)。通常經(jīng)營層對部門間無法控制的沖突，采取以下干預(yù)措施，我們稱之為五大法寶，分別為：壓制、協(xié)調(diào)、合并、重組、換位，確保在解決沖突的前提下，進一步使公司整體工作向更好的方向發(fā)展。

    第一大法寶    壓  制

    經(jīng)營者采取這種方式時，通常是認為通過權(quán)力可以迫使沖突雙方屈服。而采取這種方法的原因主要有以下幾點：

    第一，經(jīng)營者認為自己的觀點更正確，因此直接下達命令。

    第二，經(jīng)營者認為沖突的一方觀點正確，因此直接下達命令。

    第三，經(jīng)營者因為某種原因無法判明究竟哪方面正確，或者因為某種原因不愿意裁決誰正確時，各打五十大板。

    第四，經(jīng)營者在緊急情況下，沒有時間判明哪一方正確時，先壓制沖突，處理完緊急事項后，再尋求解決之道。

    這種通過權(quán)力來解決沖突的方法是一把雙刃劍，它確實可以比較迅速地平息沖突，但很可能會造成某一方的不滿，因此應(yīng)該謹慎使用，或者在使用后做好說明、安撫等善后工作，避免成為下一次沖突的起因。

    第二大法寶    協(xié)  調(diào)

    大連三洋制冷有限公司是行業(yè)三強之一，與另外兩家企業(yè)進行著激烈的競爭。一方面，為降低成本，根據(jù)公司的總體要求和統(tǒng)一計劃，許多原來進口的零部件已經(jīng)開始進行國產(chǎn)化；另一方面，營銷人員面對競爭對手咄咄逼人的攻勢，為獲得訂單，向用戶承諾主要零部件和原材料采用進口以及其它苛刻的技術(shù)和檢查條件，導(dǎo)致營銷部與公司內(nèi)的技術(shù)部、品質(zhì)部、采購部等部門出現(xiàn)矛盾并且沖突日益激化，每個部門的理由都很充足，都認為自己部門是在維護公司的利益而互不相讓，對企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作造成了不良影響。為化解矛盾沖突，公司指定生產(chǎn)管理部作為協(xié)調(diào)部門去解決沖突。生產(chǎn)管理部從業(yè)務(wù)流程的角度出發(fā)，根據(jù)各部門的職責(zé)，重新理順了業(yè)務(wù)流程，指示相關(guān)部門編制出產(chǎn)品的標(biāo)準配置，與各部門進行協(xié)調(diào)溝通，最終達成一致。

    從上述案例中可以看出，當(dāng)部門間沖突激化時，公司可以指定第三方進行協(xié)調(diào)，以妥善地解決沖突。在三洋制冷，與其他縱向的職能部門相比，生產(chǎn)管理部是一個橫向部門，負責(zé)公司生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)聯(lián)工作的計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)、檢查和考核的統(tǒng)籌管理，當(dāng)各部門出現(xiàn)沖突時，生產(chǎn)管理部作為總協(xié)調(diào)總調(diào)度部門，經(jīng)常需要召集各相關(guān)部門進行協(xié)調(diào)，解決矛盾，使生產(chǎn)能夠順利地進行下去。而當(dāng)出現(xiàn)較大沖突時，公司通常指定生產(chǎn)管理部進行協(xié)調(diào)，重新理順業(yè)務(wù)流程，或者建立新的流程，以保證生產(chǎn)相關(guān)聯(lián)工作的順利進行，及時滿足市場的需要。

    第三大法寶    合  并

    S公司正處于成長期，公司的經(jīng)營者始終追蹤最新管理潮流，努力實施現(xiàn)代化管理，力圖使公司平穩(wěn)地過渡到成熟期。2000年，該公司為應(yīng)對不斷變化的外部環(huán)境，加快內(nèi)部反饋速度，提高效率，開始推行扁平化管理，把原來部門中的部分課升級為部，從原來的6個部門變更為11個新部門，從組織圖上看壓縮了直線職能制的管理層次，而擴大了管理幅度。但是由于經(jīng)營者想當(dāng)然地認為先進的管理方式會自然地產(chǎn)生作用，沒有進行充分的準備工作。由于缺乏先進的信息技術(shù)的支持，無法及時傳遞信息，再加上人員素質(zhì)不適應(yīng)新的管理要求，從而出現(xiàn)因各部門利益沖突而導(dǎo)致協(xié)調(diào)工作大幅度增加的情況，管理效率反而下降。而剛開始引進的ERP（企業(yè)資源計劃）項目，由于涉及的部門增加，涉及到任務(wù)分配而引發(fā)的部門間矛盾出現(xiàn)激化，協(xié)調(diào)各部門間的工作難度大增，雖然通過公司的強力干預(yù)各部門達成了妥協(xié)，但是完全失去了實施ERP的本意。待到2001年，經(jīng)營者只能重新對相關(guān)部門進行合并，才使工作重新走上正軌，ERP也得到較好的實施。

    面對因公司組織機構(gòu)設(shè)置不合理而導(dǎo)致的各部門間的沖突激化，只能由公司的經(jīng)營者正式改變組織結(jié)構(gòu)，重新界定各部門職責(zé)和工作流程，從而改變了各部門相互作用的模式，降低了沖突的激烈程度，確保公司的績效。

    R公司是一家中外合資企業(yè)，從九十年代中期以來，先后通過了ISO9001質(zhì)量管理體系、ISO14001環(huán)境管理體系和OHSAS18001職業(yè)健康安全體系認證，為公司的可持續(xù)發(fā)展打好了堅實的基礎(chǔ)。但是在體系的認證過程中，參照原來國營企業(yè)的管理流程，這三個體系分別由品質(zhì)保證部、設(shè)備動力部和總務(wù)部實施管理，共形成了三套體系文件，而且是由不同的認證機構(gòu)在不同的月份進行審核，不僅造成體系工作效率低下，還對公司的日常經(jīng)營工作形成沖擊。三個體系在部分程序、規(guī)定和記錄上是相同或相似的，但必須分別執(zhí)行和填寫，嚴重影響了相關(guān)部門的工作，降低了效率，造成部門間的沖突；不同的外部審核部門在不同的時間對不同的體系進行審核，浪費了公司的資源，加重了各種負擔(dān)，各級管理者和經(jīng)營者都表示了不滿，而這僅靠部門層級是無法得到解決的。有鑒于此，R公司專門成立了體系管理室，在2003年對上述三個體系進行了整合，把三套文件合并成一套文件，由一個認證部門在同一時間對三個體系進行審核認證，不僅保證體系的順利運行對公司經(jīng)營管理的持續(xù)促進作用，而且通過業(yè)務(wù)合并大幅度地提高了工作效率。

    對于因為職能交叉、職位重疊、職責(zé)重復(fù)和工作內(nèi)容相近而產(chǎn)生的沖突，公司可以考慮采用合并這種方式，通過職位再設(shè)計、工作再設(shè)計和職責(zé)調(diào)整等方法來改變現(xiàn)狀，整合資源，提高效率。

    第四大法寶    重  組

    由于歷史原因，D公司的設(shè)備課和采購課這兩個業(yè)務(wù)不相關(guān)聯(lián)的課同屬于一個部門領(lǐng)導(dǎo)，生產(chǎn)部門當(dāng)出現(xiàn)設(shè)備故障需要維修時，根據(jù)質(zhì)量管理體系的要求，需要由設(shè)備使用者填寫設(shè)備維修申請表，經(jīng)生產(chǎn)部門的課長和部長簽字，轉(zhuǎn)交到設(shè)備采購部門的部長和課長處后，才能安排維修，不僅手續(xù)上非常復(fù)雜，而且效率低下，設(shè)備得不到及時維修，對生產(chǎn)工作影響很大，雖然采取過一些措施，但成效不大，導(dǎo)致兩個部門間關(guān)系緊張，矛盾激化。

    為徹底解決這一矛盾，D公司對組織機構(gòu)進行了調(diào)整，把設(shè)備課從原來的部門中分離出來，劃歸生產(chǎn)部門管理，與生產(chǎn)部門進行重組，從而使設(shè)備課可以就近對生產(chǎn)部門及時提供支援，保證了生產(chǎn)的順利進行。

    第五大法寶    換  位

    E公司由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，一些新入廠的員工在沒有完全熟悉產(chǎn)品的情況下，就被充實到營銷管理崗位，負責(zé)合同審核把關(guān)和交貨期確定等工作，由于對產(chǎn)品的技術(shù)和生產(chǎn)不熟悉，一些向顧客承諾的技術(shù)條件和交貨期等有時很難滿足或者實現(xiàn)的成本過高，引起公司內(nèi)部的技術(shù)部門、品質(zhì)部門和生產(chǎn)部門的強烈不滿，雖然也采取過理順流程、編制規(guī)定等相關(guān)對策，有部分好轉(zhuǎn)，但不時出現(xiàn)的問題仍然對公司的信譽造成影響。

    經(jīng)過分析，E公司認為，形成沖突的主要原因是營銷管理人員的素質(zhì)不高所致。而想在短期內(nèi)提高這些人員的能力是不大現(xiàn)實的，可以考慮通過人員調(diào)動來解決這個問題。公司決定：技術(shù)部門和生產(chǎn)管理部門既然對營銷管理工作不滿意，那么就由兩個部門各派1名員工到營銷部門，由于他們了解相關(guān)產(chǎn)品情況，明了原來部門的需求，因此當(dāng)換位到新崗位后，應(yīng)用自身的知識和能力，就能夠較好地解決了矛盾，使部門間溝通的效率得到大幅度提高，效果顯著改善。

    F公司是一家單件小批生產(chǎn)類型的重機械生產(chǎn)企業(yè)，一直采取的是由員工到資材部的庫房領(lǐng)料，由庫房管理員發(fā)料的物料供應(yīng)模式。由于每天領(lǐng)料人員較多，庫房管理員相對較少，導(dǎo)致領(lǐng)料人員經(jīng)常等待，造成等待等浪費，效率低下。雖然相關(guān)部門經(jīng)過協(xié)商采取了錯開領(lǐng)料時間、每周數(shù)次集中領(lǐng)料等改進措施，但因為多種主客觀因素的制約，效果并不理想。兩個部門為此事一直有矛盾，而且隨著產(chǎn)量的逐步增長，對業(yè)務(wù)工作的影響也越來越大。

    2002年，F(xiàn)公司正式引進日本豐田公司的精益生產(chǎn)方式，生產(chǎn)部門認識到等待也是一種浪費，再次向庫房提出由領(lǐng)料改為送料的改進要求，但是遭到了資材部的堅決反對，雙方僵持不下。F公司經(jīng)反復(fù)權(quán)衡比較，最終下決心從組織上對部門職責(zé)進行了修訂，把庫房變更為配送中心，兩個部門進行了職責(zé)換位，把原來由生產(chǎn)部門領(lǐng)料變更為庫房按要求進行物資配送，在規(guī)定的時間內(nèi)把所需要數(shù)量的物資配送到生產(chǎn)部門的指定場所，不僅杜絕了高技能生產(chǎn)人員的等待浪費，把低效益的領(lǐng)料時間用于高效益的產(chǎn)品生產(chǎn)中，而且轉(zhuǎn)變了庫房人員的觀念，促使庫房人員改進工作方法，提高配送效率，努力滿足生產(chǎn)要求，到年底配送中心榮獲了公司先進集體的光榮稱號，最終達到了一個雙贏的效果，而且使公司的整體效率得到提高。

    綜上所述，對于超出部門控制范圍的較高強度的沖突，會導(dǎo)致企業(yè)的效能低下，作為企業(yè)的經(jīng)營層應(yīng)該及時進行干預(yù)，進行有效地處理，把沖突的危害性降低到最低程度，并且以此為契機，使之成為推動企業(yè)發(fā)生積極變革的力量，把壞事變成好事，推動企業(yè)加速發(fā)展。

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