【企業(yè)管理】企業(yè)如何有效進(jìn)行變革管理？

　　選擇組織工作的基本方式——產(chǎn)品、職能、地域、顧客、市場(chǎng)、流程，或者組合某些因素——是十分重要的決策。你選擇的任何結(jié)構(gòu)都各有利弊。例如，職能結(jié)構(gòu)能建立很強(qiáng)的職能專長(zhǎng)，但常常導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)周期的延長(zhǎng)。仔細(xì)設(shè)計(jì)整個(gè)縱向?qū)哟文軐?duì)權(quán)衡利弊有所啟示，并能有助于弄明白如何處置它們或怎樣采用其它設(shè)計(jì)成份來緩減損失。實(shí)際上，對(duì)××集團(tuán)二、三、四層的設(shè)計(jì)常常與第一層的設(shè)計(jì)同樣重要，對(duì)個(gè)人及小組而言真正重要的是他們向誰(shuí)匯報(bào)及他們?cè)搶?duì)誰(shuí)忠誠(chéng)，因此對(duì)低層的設(shè)計(jì)對(duì)他們的行為、決策及工作流程都有重要影響。經(jīng)理們對(duì)自己所處結(jié)構(gòu)的關(guān)注固然關(guān)鍵，但上層領(lǐng)導(dǎo)們必須高瞻遠(yuǎn)矚權(quán)衡得失，并保證所有各部分有機(jī)結(jié)合。

　　最近在為一家消費(fèi)品跨國(guó)××集團(tuán)設(shè)計(jì)重組過程中，我們先是爭(zhēng)論地區(qū)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)之間的比較優(yōu)勢(shì)，接著，在決定地區(qū)結(jié)構(gòu)之下的第二層結(jié)構(gòu)時(shí)，對(duì)到底是以職能還是以顧客或國(guó)家為基礎(chǔ)，我們的爭(zhēng)論更加激烈。最后，我們抓住了如何著手生產(chǎn)這一問題：雖然根據(jù)國(guó)別來組織能使××集團(tuán)對(duì)顧客需要作出迅速反應(yīng)，但單個(gè)國(guó)家市場(chǎng)規(guī)模太小不足以規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在認(rèn)真權(quán)衡利弊得失后，我們得出，為了取得最大經(jīng)濟(jì)效益，一些生產(chǎn)決策應(yīng)立足于全球。對(duì)整個(gè)縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，使我們了解了第一種議案的內(nèi)在緊張關(guān)系，告訴我們需要一位負(fù)責(zé)全球生產(chǎn)的主管來作出跨地區(qū)的生產(chǎn)決策，而不是原先的純粹的地區(qū)結(jié)構(gòu)方案。在引基礎(chǔ)上，我們對(duì)每一職能及過程進(jìn)行了重新考慮，最終確立了以地區(qū)一職能的混合作為其基本結(jié)構(gòu)。

　　設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)機(jī)制

　　重組的通病之一是只注重重組藍(lán)圖方案，但通常藍(lán)圖上只顯示縱向結(jié)構(gòu)，而縱向結(jié)構(gòu)只是××集團(tuán)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中的一小部分。事實(shí)上，××集團(tuán)在采用新的結(jié)構(gòu)后會(huì)發(fā)生許多變革和演化。當(dāng)分析目前××集團(tuán)中不起作用的因素時(shí)，你需要將理想的與××集團(tuán)目前實(shí)際運(yùn)作的情況相比較，而不是與早已過時(shí)的××集團(tuán)應(yīng)該怎樣運(yùn)作理念相比較。

　　在分析××集團(tuán)實(shí)際上如何運(yùn)作時(shí)，要更多地注意跨××集團(tuán)協(xié)調(diào)及決策關(guān)聯(lián)機(jī)制的形式及功能上的變化多端。其中有為完成跨部門任務(wù)而設(shè)立的永久小組，也有為過過程管理而設(shè)立的協(xié)調(diào)小組，有特別項(xiàng)目任務(wù)小組，還有臨時(shí)經(jīng)驗(yàn)交流大會(huì)等等。不論采取何種形式，如果沒有這些，任何規(guī)模的××集團(tuán)都難以達(dá)到可操作性。它們緩沖了得失權(quán)衡，加快并簡(jiǎn)化了決策過程，加強(qiáng)發(fā)了核心能力的開發(fā)，減小了來自縱向結(jié)構(gòu)的信息傳輸信號(hào)損失，同時(shí)也推動(dòng)了統(tǒng)一及共識(shí)這一文化的建立。

　　但要有效地實(shí)行這些，就必須明確設(shè)計(jì)橫向過程。在很多情況下，××集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)只對(duì)他們所期望的協(xié)調(diào)類型稍加勾畫，而讓別人設(shè)計(jì)具體的協(xié)調(diào)機(jī)制。由于種種原因這很難奏效，困難之一落千丈利益沖突。那些設(shè)計(jì)并管理協(xié)調(diào)機(jī)制的人很難公而忘私地盡力創(chuàng)造強(qiáng)有力的機(jī)制，而不計(jì)本部門之得失，而一種良好的橫向流程的目的之一就是為了能抵消縱向結(jié)構(gòu)的過度操縱。

　　即使是非正式的或自發(fā)的協(xié)調(diào)機(jī)制，如果有意與××集團(tuán)的每個(gè)部分結(jié)合起來，也能產(chǎn)生很好的效果。協(xié)調(diào)機(jī)制與××集團(tuán)結(jié)構(gòu)的其他要素一樣，為能起到重要作用，這一機(jī)制必須清楚地進(jìn)行設(shè)計(jì)。

　　設(shè)計(jì)決策過程

　　我們采訪了上千位高級(jí)經(jīng)理，詢問他們有關(guān)××集團(tuán)結(jié)構(gòu)抑制××集團(tuán)發(fā)展的各種方式。一種常見的回答是與決策有關(guān)。經(jīng)理們抱怨他們?nèi)狈Q策權(quán)，而高層領(lǐng)導(dǎo)又不能及時(shí)作出決斷。決策的低效率有許多原因，從經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜能及時(shí)作出決斷。決策的低效率有許多原因，從經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜到互為沖突的管理過程——以便明確主要決策、確認(rèn)其如何作出，并保證這一流程不與組織結(jié)構(gòu)或協(xié)調(diào)機(jī)制發(fā)生沖突。

　　很難找到某種××集團(tuán)組織的決策從在跨越組織界限，其決策的制定不牽涉目標(biāo)各異的群體，以及其小組、個(gè)人、辦公室成員與一線工人之間的職責(zé)會(huì)沒有沖突。而這些是容易產(chǎn)生的交叉點(diǎn)。××集團(tuán)陷入停滯的僵局并非在某件特定事項(xiàng)上，而是在于決策如何制定。如果你追求可操作性，你一定對(duì)決策制定猶如對(duì)產(chǎn)品及服務(wù)提供那樣了如指掌。

　　你應(yīng)該：

　　制訂需要貫徹策略的關(guān)鍵決策；

　　弄清主要問題和數(shù)據(jù)，并對(duì)之加以分析；

　　列出所涉及的每個(gè)人及小組的作用及責(zé)任；

　　確定要求集中所有人員的信息的過程和時(shí)間安排。

　　我們的經(jīng)驗(yàn)表明，最好一開始先論斷一下目前決策制定的弊病所在，有兩個(gè)工具有助于此。一是叫決策圖，也就是關(guān)鍵決策過程的圖示法，它直觀地遵循時(shí)間記錄了與決策有關(guān)的所有人員，同時(shí)顯示××集團(tuán)決策的流程圖。描繪以往真實(shí)的決策流程，它同樣也為高級(jí)管理層提供及時(shí)糾正認(rèn)識(shí)事情的觀念的實(shí)際基礎(chǔ)。第二個(gè)工具是能有助于你設(shè)計(jì)新的決策過程的矩陣的一軸標(biāo)明主要的決策，另一軸標(biāo)明每一決策的參與者，然后勾劃出每人及小組在每一決策過程中的作用——推薦、同意、投入或決定(RQID)。如果你讓公司不同部門的兩位經(jīng)理分別畫出目前運(yùn)作狀況的RAID模型及應(yīng)該怎樣運(yùn)作的RAID模型，你會(huì)驚奇地發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)目前的運(yùn)作狀況及參與者都會(huì)有很大的分歧。顯然，第二個(gè)RAID模型的不同點(diǎn)會(huì)更多，而掌握這些不同觀點(diǎn)正是你所期望的，因?yàn)檫@些都是阻礙決策過程的主要原因。

　　設(shè)計(jì)小組圖及職責(zé)

　　一個(gè)典型的大××集團(tuán)都有許多處理諸如產(chǎn)品開發(fā)之類的小組，而且越來越多的不同小組和團(tuán)隊(duì)的職責(zé)都超越地域及其他界限。因此，只對(duì)個(gè)人的工作進(jìn)行闡述已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，你也應(yīng)該設(shè)計(jì)好小組圖及其職責(zé)，以便為這些小組指明方向，分清目的，設(shè)立目標(biāo)及措施設(shè)定時(shí)間限制并幫助其經(jīng)理們分析得失。

　　一種明確的小組圖便也能阻止他們的某些傾向，即認(rèn)為必須在解決自己的問題之前解決××集團(tuán)所有的問題。一個(gè)按規(guī)定考察銷售隊(duì)伍有效性的小組成員沒有將精力集中在要求他們弄清楚的急需改進(jìn)之處，而是花了一所左右的時(shí)間去檢查其職責(zé)范圍之處的問題——××集團(tuán)應(yīng)該服務(wù)于哪類顧客，銷售隊(duì)伍應(yīng)向誰(shuí)匯報(bào)，新產(chǎn)品的投入資金應(yīng)怎樣決定等等，而××集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)可以通過明確每個(gè)小組的目標(biāo)、權(quán)力、職責(zé)及決策作用來消除這種“職責(zé)錯(cuò)位”及浪費(fèi)時(shí)間的現(xiàn)象。如果××集團(tuán)越來越多的工作都由小組來完成，那么你必須像通常指導(dǎo)個(gè)人一樣指導(dǎo)這些小組的工作。

　　設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)性

　　“結(jié)構(gòu)必須服從戰(zhàn)略”這一格言對(duì)你來說并不新鮮。實(shí)際上，這是你目前重新調(diào)整結(jié)構(gòu)以適應(yīng)××集團(tuán)最新戰(zhàn)略變化必須遵循的。然而你也許會(huì)發(fā)現(xiàn)，無(wú)論對(duì)主要執(zhí)行者來說這一戰(zhàn)略多么清楚，你的設(shè)計(jì)小組不久就會(huì)要求詳細(xì)解釋其具體含義。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果你先詳細(xì)闡述戰(zhàn)略，然后再具體變?yōu)橐惶自O(shè)計(jì)原則，這將極其管用，也能節(jié)約時(shí)間，其基本要求是所有組織設(shè)計(jì)的人員如出一轍。然而，隨著越來越多的跨國(guó)界及文化界限的工作由自行管理的小組來完成，明確清晰的戰(zhàn)略本身就不再足以充分指導(dǎo)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)了。為此，我們得將上述格言修改為“結(jié)構(gòu)必須服從組織意識(shí)和戰(zhàn)略”，因?yàn)椤痢良瘓F(tuán)整合的維持越來越有賴于對(duì)××集團(tuán)目的及核心價(jià)值觀的共識(shí)和理解，而且，與戰(zhàn)略及技巧不同，思想意識(shí)的穩(wěn)定是一致性的良好維系因素。

　　但是，光有戰(zhàn)略及意識(shí)還不夠，你還必須保證××集團(tuán)意識(shí)、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、過程、獎(jiǎng)勵(lì)及人員等各方面因素都協(xié)調(diào)一致，如果做不到——或不能自然或很容易地實(shí)現(xiàn)——你最后得到的將是混雜的信號(hào)。譬如說，你已經(jīng)要求銷售部門只做最能贏利的業(yè)務(wù)，為了讓利益與獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)調(diào)起來，你現(xiàn)在應(yīng)該建立一種系統(tǒng)以便向銷售人員提供各產(chǎn)品贏利情況的數(shù)據(jù)，還應(yīng)停止只按總銷售利潤(rùn)給予獎(jiǎng)勵(lì)的做法。每個(gè)難題都應(yīng)促進(jìn)××集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而不應(yīng)成為其障礙。

　　當(dāng)然，你并不必須一蹴而就，一勞永逸，重要的是必須具有總體協(xié)調(diào)的清晰概念。辦法之一是，在紙上畫出三列，左列是導(dǎo)致你重新設(shè)計(jì)的阻礙××集團(tuán)發(fā)展的所有因素；右列描述在未來的理想組織中的同樣要素；中間一一列舉出你想進(jìn)行的設(shè)計(jì)變化。然后問自己：是否中間的每一項(xiàng)變化都能有助于我們從左欄的具體弱點(diǎn)跨入右欄的理想狀態(tài)？如果不行，你就得要么刪去這項(xiàng)改變，要么再思考一下是否補(bǔ)充其它變動(dòng)或調(diào)整來充實(shí)它。

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