王石：豐田為世界第一背上包袱

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　　豐田汽車(chē)召回事件在全球不同市場(chǎng)不斷輪翻上演的同時(shí)，作為全球榜樣的“豐田生產(chǎn)方式”也遭到質(zhì)疑。龐大召回?cái)?shù)字背后，都無(wú)法與一個(gè)企業(yè)的信譽(yù)損失相比，更可怕的是價(jià)值信念的迷失。

　　對(duì)質(zhì)量的嚴(yán)格控制曾是豐田汽車(chē)的看家法寶，被業(yè)界推崇到無(wú)以復(fù)加的“精益生產(chǎn)模式”也一度成為制造業(yè)的標(biāo)尺。如今，我們不禁要問(wèn)：豐田怎么了？

　　王石先生一針見(jiàn)血地總結(jié)豐田病因：“就是豐田背上了世界銷(xiāo)量第一的包袱，之所以快速擴(kuò)張，就是為了保世界第一的地位。結(jié)果，不但第一拱手讓給了大眾，自身陷入質(zhì)量問(wèn)題漩渦。教訓(xùn)發(fā)人深省啊。”

　　擴(kuò)張的緣由

　　“要成為（世界）第一，可能會(huì)被說(shuō)成霸權(quán)主義，但是我個(gè)人與徽章（豐田章一郎）在私底下都有這種想法。”豐田汽車(chē)曾經(jīng)的高管奧田碩說(shuō)。

　　1995年，奧田碩出任豐田社長(zhǎng)，是他推動(dòng)了豐田在美國(guó)制造業(yè)的拓展，他在印第安那州的普林斯頓購(gòu)買(mǎi)了一片農(nóng)場(chǎng)，建立了卡車(chē)生產(chǎn)工廠。繼而奧田碩提議豐田汽車(chē)進(jìn)軍輕型卡車(chē)市場(chǎng)，并且他在選擇繼任者上起了關(guān)鍵的作用。他的繼任者張富士夫目前正將他的計(jì)劃推入到實(shí)際運(yùn)作階段。

　　1974年，當(dāng)張富士夫被指派去協(xié)助大野耐一（TPS（豐田生產(chǎn)方式）的鼻祖）提高公司的行政管理效率時(shí)，他已經(jīng)在豐田工作了14年。同所有在豐田工作過(guò)的員工一樣，張富士夫深刻理解并對(duì)TPS投入了極大熱情。20世紀(jì)70年代初，日本的經(jīng)濟(jì)并不景氣，于是，他精簡(jiǎn)了豐田汽車(chē)在全日本的多余業(yè)務(wù)，節(jié)省了數(shù)百萬(wàn)日元。張富士夫期望這一行動(dòng)能得到大野耐一的贊賞，但結(jié)果卻是斥責(zé)。“難道你是傻瓜嗎？”大野耐一怒吼道。在大野看來(lái)，張富士夫只知道縮減庫(kù)存，卻沒(méi)有注意到公司的發(fā)展前景，沒(méi)有注意到日本正從經(jīng)濟(jì)蕭條中擺脫出來(lái)。大野耐一說(shuō)：“我們正要飛速發(fā)展，我們需要的是更多的庫(kù)存，不是緊縮！”他告訴張富士夫，不要總是被過(guò)去和現(xiàn)在束縛，應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)向前看。這件事對(duì)張富士夫來(lái)說(shuō)，既是深刻的教訓(xùn)，也是生動(dòng)的一課。很難說(shuō)在21年后擔(dān)任豐田汽車(chē)社長(zhǎng)的張富士夫?yàn)樨S田設(shè)定的全球第一的目標(biāo)與此有關(guān)，但想必他不會(huì)忘記大野當(dāng)時(shí)對(duì)他的教誨和斥責(zé)。

　　當(dāng)渡邊捷昭出任豐田汽車(chē)的社長(zhǎng)時(shí)，其前兩任社長(zhǎng)已經(jīng)為這家日本汽車(chē)制造商的擴(kuò)張做好了重組的準(zhǔn)備。這時(shí)的豐田汽車(chē)已經(jīng)開(kāi)足了馬力。

　　2005年2月，在豐田正式宣布渡邊捷昭為新一任社長(zhǎng)時(shí)，他表示首要任務(wù)是確保豐田的健康發(fā)展，而不是要超越通用汽車(chē)成為全球最大的汽車(chē)制造商。甚至在一定程度上，超越通用汽車(chē)是一件令人擔(dān)心的事情。一旦獲得了這樣的市場(chǎng)地位，會(huì)讓人滿足現(xiàn)狀，缺乏繼續(xù)前進(jìn)的動(dòng)力。

　　在日本，渡邊捷昭有成本殺手的綽號(hào)。恰在此時(shí)，豐田汽車(chē)的收入出現(xiàn)歷史性新高的時(shí)候，凈利潤(rùn)卻下降了，下跌幅碼達(dá)到了17%。成本控制成為豐田汽車(chē)必須面對(duì)的問(wèn)題。渡邊捷昭“擰干毛巾上的最后一滴水”的至理名言，獲得了很多的認(rèn)可。有人將這種成本控制的說(shuō)法進(jìn)行分解，認(rèn)為這是渡邊捷昭深諳豐田文化所致。

　　不過(guò)，上任僅4個(gè)月后，渡邊捷昭力排眾議，收購(gòu)了斯巴魯汽車(chē)8.7%的股份，借此擴(kuò)大豐田汽車(chē)在美國(guó)的產(chǎn)能，斯巴魯在美國(guó)印第安納州的工廠可以對(duì)豐田在美國(guó)的生產(chǎn)提供重要補(bǔ)充。雖然有分析說(shuō)，渡邊捷昭這樣的做法是在變相的幫助通用汽車(chē)，但就他本人而言。與其說(shuō)這是幫助通用汽車(chē)，不如說(shuō)這擴(kuò)大了豐田汽車(chē)的產(chǎn)能。

　　豐田已經(jīng)開(kāi)始變得不再謹(jǐn)慎和保守了，而是采取了非常迅速，甚至是激進(jìn)的擴(kuò)張策略。

　　豐田在美國(guó)的急速擴(kuò)張，到2006年以投資8.5億美元的豐田苔原（Tundra）工廠投產(chǎn)為標(biāo)志而達(dá)到了一個(gè)頂峰。這表明豐田不僅在經(jīng)濟(jì)型和豪華型轎車(chē)領(lǐng)域爭(zhēng)搶美國(guó)市場(chǎng)，還計(jì)劃在所有汽車(chē)領(lǐng)域與美國(guó)車(chē)一爭(zhēng)高下。

　　巨人是如何衰敗

　　擴(kuò)張與降成本，本質(zhì)上并沒(méi)有錯(cuò)。但如果對(duì)任何一方面的追求瘋狂到“極致”程度，無(wú)疑會(huì)在某些方面有所忽略，而這些被忽略的部分就可能存在著隱患和危機(jī)?？磥?lái)，這個(gè)曾經(jīng)備受推崇的汽車(chē)巨人確實(shí)需要反思了。