企業(yè)未來增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力

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　　推動(dòng)中國(guó)企業(yè)未來發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力是什么？當(dāng)中國(guó)企業(yè)思考下一步如何發(fā)展的時(shí)候，他們也許很迷茫，尤其是那些高成長(zhǎng)企業(yè)，尋找未來核心驅(qū)動(dòng)力，這的確是個(gè)急需重新思考和重新選擇的大話題。

　　整合和投資是驅(qū)動(dòng)力

　　佟景國(guó)：做個(gè)假設(shè)，如果時(shí)間可以*，讓唐駿先生明天去盛大，你能給盛大帶來什么？后天去新華都又能給它帶來什么發(fā)展？

　　唐駿：可惜時(shí)間很難*，如果我不加入盛大，盛大就不是今天的盛大。如果讓我現(xiàn)在加入盛大的話，我相信我會(huì)給它帶來一些產(chǎn)業(yè)的整合，通過收購(gòu)兼并的方式來做，今天的盛大已經(jīng)在網(wǎng)絡(luò)游戲業(yè)扮演了非常重要的角色，擁有了足夠的資金，也有很好的管理和技術(shù)平臺(tái)，而這個(gè)市場(chǎng)空間還很大。

　　我在新華都一年時(shí)間，公司定位是多元化的、投資型的控股型公司，我們的目標(biāo)才剛剛實(shí)現(xiàn)，五年以后你們看到的新華都，整個(gè)藍(lán)圖是非常不一樣的。

　　管理創(chuàng)新是驅(qū)動(dòng)力

　　佟景國(guó)：唐駿先生提出一對(duì)一管理的體系，這是一種效率較高的管理模式，如何操作呢？

　　唐駿：首先需要有一個(gè)制度體系來監(jiān)控，需要制度來實(shí)現(xiàn)一對(duì)一的管理模式。第二就是用人，企業(yè)經(jīng)營(yíng)最關(guān)鍵的就是用人，必須用對(duì)、用好人。任何一個(gè)行業(yè)的管理都是相通的，一旦管理好了，任何行業(yè)、任何產(chǎn)業(yè)，對(duì)于我們最高端的管理人來說，都沒有太大的差別。

　　徐少春：我特別同意唐駿先生講的簡(jiǎn)單化管理，把每一個(gè)崗位的流程結(jié)構(gòu)定義好，但是，簡(jiǎn)單化管理的背后，是一套非常系統(tǒng)化的管理模式。我們相信未來一定會(huì)有中國(guó)的管理模式，比如過去有福特的生產(chǎn)模式、有戴爾直銷模式，日本有豐田模式。

　　金蝶也在不斷總結(jié)和提煉管理模式，主要是想建立一個(gè)知識(shí)庫(kù)，讓更多中小企業(yè)的管理，不是只學(xué)習(xí)人家的概念，而是學(xué)習(xí)別人非常體系化的制度和規(guī)范。

　　何春盛：我們現(xiàn)在經(jīng)歷的金融危機(jī)，我認(rèn)為，基本上是全球化導(dǎo)致的，因?yàn)槿蚧瘞砹思ち业母?jìng)爭(zhēng)，帶來了全球分工體系的建立。所以不管你在哪里，都不可能避免。從這個(gè)角度來看企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理，我個(gè)人認(rèn)為，管理沒有西方式和中國(guó)式之分，管理的都是人，管理的目的都是服務(wù)客戶、服務(wù)員工。管理都是一樣的，工具都是一樣的，不同的是文化。把企業(yè)經(jīng)營(yíng)好才是大道理。

　　人力資本是驅(qū)動(dòng)力

　　佟景國(guó)：舒爾茨先生鼓勵(lì)中國(guó)企業(yè)做強(qiáng)，不要簡(jiǎn)單地追求市場(chǎng)份額等指標(biāo)。但是，中國(guó)企業(yè)的規(guī)模還都很小，與停止對(duì)規(guī)模的追求是個(gè)矛盾，你怎么看待這個(gè)問題？

　　唐·舒爾茨：我想每個(gè)公司、每個(gè)組織，都是從小企業(yè)開始的，然后，通過企業(yè)家的遠(yuǎn)見、才干把企業(yè)做大，比如比爾 · 蓋茨，他的微軟是從一個(gè)人開始的。還有一些汽車制造商，都是靠有激情、有遠(yuǎn)見的人慢慢走到一起做大的。

　　世界是由人構(gòu)成的，也是由人構(gòu)建的，有人才能有能力發(fā)展。管理的關(guān)鍵就是發(fā)揮人的特色、長(zhǎng)處，否則企業(yè)就不可能成功。

　　在制造業(yè)都講規(guī)模，現(xiàn)在有了完全不同的一些方式，不僅僅講究規(guī)模，還講究增長(zhǎng)。我想真正重要的，就是要看到企業(yè)的未來。而企業(yè)的未來，最終還是靠人。要靠有眼光的人，有雄心的人，有能力的人。而我每一次到中國(guó)，都能發(fā)現(xiàn)中國(guó)人身上這樣的特質(zhì)。

　　附文：

　　本土品牌的營(yíng)銷策略

　　佟景國(guó)：一個(gè)國(guó)內(nèi)著名女裝品牌老板給我出過一個(gè)課題，他說，他的女裝希望覆蓋21～50歲的女性。接下來我去做調(diào)查，在消費(fèi)者和潛在的消費(fèi)者心中，看他的女裝品牌是什么形象。當(dāng)我調(diào)查到在32歲和36歲白領(lǐng)女性時(shí)，我問她們：為什么消費(fèi)這個(gè)品牌的女裝？超過30%人回答：“沒有辦法，如果我有錢，會(huì)消費(fèi)寶姿，如果再有錢，會(huì)消費(fèi)LV、阿瑪尼。”選擇國(guó)內(nèi)女裝品牌是種無(wú)奈。對(duì)于這樣的品牌來說，唐·舒爾茨先生認(rèn)為應(yīng)該怎么進(jìn)行品牌營(yíng)銷？

　　唐·舒爾茨：必須要了解的第一件事情，就是21歲和50歲的女性是很不一樣的。如果我們說，某一種服裝是供給某一個(gè)人群的話，我們可能認(rèn)為，那個(gè)層面的人都是一樣的。比如認(rèn)為某一類服裝對(duì)于中國(guó)人，對(duì)于南美人都是一樣的。這是不對(duì)的。我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到在人群中還有更小的人群，不同人群他們的需求是不一樣的，如果你能知道他們不同的需求，你就能成功。