如何預(yù)測對手的反應(yīng)

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　　任何一位公司高管都會告訴你，做戰(zhàn)略決策時務(wù)必弄清競爭對手將會做出何種反應(yīng)，但真正這么做的人并不多。這是因為，這項工作給人的感覺難度較大而且很繁瑣。過去幾年間，本文作者一直在麥肯錫公司負(fù)責(zé)尋找競爭行為預(yù)測模型的工作，最終提出了本文介紹的這種方法，它既保持了博弈論的嚴(yán)謹(jǐn)性和準(zhǔn)確性（博弈論是唯一一個用來解釋對手行為的嚴(yán)謹(jǐn)理論框架），又具備其他相關(guān)方法的易用性。

　　這一方法的主要原理，是在分析競爭對手可能做出的反應(yīng)時，將所有分析提煉為三個環(huán)環(huán)相扣的問題：對手究竟會不會做出反應(yīng)？對手會認(rèn)真考慮哪些對策？對手最有可能選擇哪一個對策？

　　作者認(rèn)為這種簡化的分析過程之所以有效，是因為以下兩個事實。第一，如果你的對手采用基本的分析技術(shù)（我們的調(diào)查表明大多數(shù)公司均是如此），那么你也可以運用這些技術(shù)預(yù)測它們的行動。第二，我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)大公司在決定如何反應(yīng)時所采用的模式大都是可以預(yù)測的。

　　對手究竟會不會做出反應(yīng)？對于你發(fā)起的行動（本文指的是產(chǎn)品創(chuàng)新或服務(wù)創(chuàng)新以及價格的調(diào)整），對手可能毫無覺察：作者通過調(diào)查企業(yè)的高管發(fā)現(xiàn)，僅有23%的人曾經(jīng)及時獲知對手新產(chǎn)品上市的消息并提前做出反應(yīng)。即使你的行動被對手察覺，它們也可能認(rèn)為這些行動不構(gòu)成威脅，或者認(rèn)為舍棄原有計劃的代價太大。在大約30%的情況下，沒有對手會對你的舉動做出任何反應(yīng)，除非你的行為具有巨大的殺傷力。

　　因此，你首先要論證對手可能不做反應(yīng)，然后再考慮它們會做何反應(yīng)。為此，你可以自問4個問題：對手會覺察你的行動嗎？對手是否感覺到了威脅？采取對策是否會成為對手的頭等大事？對手能否克服組織惰性？如果有任何一個問題的答案是否定的，對手采取行動的概率就會很低。

　　對手會認(rèn)真考慮哪些對策？根據(jù)經(jīng)典博弈論，你下一步的任務(wù)就是列舉出對手可能考慮的所有對策。但是，作者的客戶經(jīng)驗和調(diào)查結(jié)果顯示，雖然對手會討論多種對策，但只會對少數(shù)幾種進行認(rèn)真研究。繁忙的日常工作不但會使他們中的某些人不做任何反應(yīng)，同樣也會使他們沒有時間對所有可能的策略進行分析。

　　絕大多數(shù)對手考慮的對策不會超過3個。幾乎每個對手都會考慮最顯而易見的策略：發(fā)動相應(yīng)的價格行動或者推出相似的產(chǎn)品。為尋求更多指導(dǎo)，有些人會參考本部門此前的做法或者公司其他部門此前的做法，有些還會征詢董事會或者外部咨詢機構(gòu)的建議。

　　對手最有可能選擇哪一個對策？為回答這個問題，要從對手的角度，而不能從自己的角度看問題。大部分公司都采用簡單的短期評價標(biāo)準(zhǔn)：約15%關(guān)注凈現(xiàn)值，17%關(guān)注短期市場份額，17%關(guān)注短期利潤，20%關(guān)注長期市場份額，21%關(guān)注長期利潤。但是，在理解“長期”這一說法時不要摳字眼：只有15%的公司會考慮4年以后的情況，同時這一時間長度會因行業(yè)和地區(qū)有所變化。

　　然后，你要模擬對手的決策過程，用它的判斷標(biāo)準(zhǔn)和分析方法決定哪一個（或哪幾個）選擇可能是最好的，也就是能給對手帶去最大回報。

　　作者最后指出，對競爭對手的行為進行嚴(yán)謹(jǐn)分析，關(guān)鍵是要弄清競爭對手的實際行為，而不能停留在理論上推斷人們應(yīng)該采取什么樣的行動。只要你能預(yù)測對手的行動，就能設(shè)法超越它——這恰恰就是戰(zhàn)略的要義。