企業(yè)戰(zhàn)略就是一種布局和取舍

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　　企業(yè)戰(zhàn)略就是一種布局和取舍。

　　彼得•德魯克曾經(jīng)指出，企業(yè)戰(zhàn)略管理是實現(xiàn)企業(yè)使命與目標(biāo)的一系列決策和行動計劃，任何行動從語義學(xué)的角度分析都會包含這樣幾個問題：做什么？由誰做和為誰做？怎么做？在哪里做和何時做？企業(yè)戰(zhàn)略管理大師邁克爾•波特認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略是定位、取舍和建立活動之間的一致性就是企業(yè)在競爭中做出取舍，其實質(zhì)是確定什么可以不做。

　　一些成功的企業(yè)家都曾圍繞企業(yè)的核心能力做出布局和取舍，或進(jìn)或退，從而實現(xiàn)企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與定位。

　　如聯(lián)想放棄多元化重新回歸PC業(yè)務(wù)、IBM剝離全球PC業(yè)務(wù)、高盛布局中國農(nóng)業(yè)、明基放棄西門子……以高盛為例，報道稱，2008年下半年高盛斥資2億至3億美元，在中國生豬養(yǎng)殖重點地區(qū)湖南、福建一口氣全資收購了10余家專業(yè)養(yǎng)豬廠。高盛為什么要養(yǎng)豬？難道中國沒有更具投資價值的公司了？其實，早在2004年，高盛就開始布局中國農(nóng)業(yè)市場。高盛在雙匯最大的競爭對手雨潤食品集團(tuán)有限公司持有13%的股權(quán)，并在雨潤2005年下半年香港上市時，承銷了其首次公開募股。到2006年4月，高盛以20.1億元中標(biāo)價格奪得雙匯集團(tuán)100%股權(quán)，之后雖然所持雙匯股份下降到52.86%，但仍然處于絕對控股地位。隨著中國養(yǎng)殖規(guī)?；I(yè)化大舉推進(jìn)，已抓住了加工環(huán)節(jié)的高盛當(dāng)然不會放棄向?qū)κ袌龊蛢r格更有影響力的產(chǎn)業(yè)上游推進(jìn)，這就不難解釋高盛為什么會養(yǎng)豬了。

　　單從投資的角度，高盛落子生豬養(yǎng)殖，不僅可以分散投資風(fēng)險，還可以完善在中國的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的投資，謀求更廣泛的市場收益。由于國內(nèi)生豬養(yǎng)殖的集中度并不高，提前布局不僅可以降低進(jìn)入的成本，還有助于形成規(guī)模擴(kuò)張的先發(fā)優(yōu)勢。更重要的是，如今農(nóng)副產(chǎn)品的競爭已然是整條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，高盛推進(jìn)上下游一體化的布局符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢。

　　高盛投資生殖養(yǎng)豬業(yè)，是一種企業(yè)戰(zhàn)略上的布局，給中國企業(yè)帶來了一些啟示和靈感。但是，中國企業(yè)在擬定企業(yè)戰(zhàn)略的時候，切不可盲目大躍進(jìn)，而應(yīng)該審時度勢，根據(jù)企業(yè)的實際需求和經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行取舍。中國企業(yè)有一個特點，如同螃蟹——一紅就死。很多企業(yè)發(fā)展到一定階段就帶有一種青春期的擴(kuò)張沖動，往往無法保持創(chuàng)業(yè)時的清醒和冷靜，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的習(xí)慣和如何取舍的能力。所以很多當(dāng)年風(fēng)云一時的企業(yè)，如巨人、愛多、神州、小霸王、秦池先后歸于沉寂。仁達(dá)方略認(rèn)為，在企業(yè)戰(zhàn)略性的取舍方面，明基的蛻變與成長能帶給我們很多啟示。

　　明基掌門人李焜耀在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)現(xiàn)，僅靠自身積累發(fā)展成全球品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須與擁有專利技術(shù)的國際大企業(yè)聯(lián)姻，才能解決明基的發(fā)展之困。2004年底，得知西門子高層開始考慮將持續(xù)虧損的手機業(yè)務(wù)剝離時，李焜耀主動找到了西門子。2005年10月，借助并購西門子手機，明基一躍成為全球第四大手機品牌。

　　然而，明基對西門子手機業(yè)務(wù)的整合并不順利。在明基2005年10月正式接手西門子時，其虧損額已經(jīng)超過5億歐元；由于明基移動推新產(chǎn)品的“蝸牛”速度，失去了沃達(dá)豐這個西門子原本最大的客戶，隨著其他大客戶的不斷離去，很快便把明基移動推向了懸崖邊緣；此外，由于德國的研發(fā)中心和臺北、**的研發(fā)中心很難整合，進(jìn)一步加劇了明基的危機。種種原因造成了明基在手機業(yè)務(wù)上至少虧損了8.5億歐元。

　　如果不及時采取果斷措施，西門子手機部門最終會把明基拖垮，影響其企業(yè)國際化的努力。于是，明基決定放棄西門子手機業(yè)務(wù)，斷尾求生。明基與西門子的失敗聯(lián)姻，對明基來說無異是一場噩夢，明基最終為此次草率的企業(yè)戰(zhàn)略選擇付出了代價。但換一個角度來說，明基及時地壯士斷臂，放棄西門子，則是一個正確的企業(yè)戰(zhàn)略抉擇，有效地挽救了明基。

　　高盛和明基的案例印證了同一個道理：企業(yè)戰(zhàn)略就是一種布局和取舍。布局取舍得當(dāng)，企業(yè)興旺；布局取舍不當(dāng)，企業(yè)遭殃。那么，企業(yè)進(jìn)行布局和取舍的依據(jù)有哪些呢？仁達(dá)方略作為集團(tuán)管理權(quán)威專家，在為國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)提供集團(tuán)管控、企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、集團(tuán)品牌建設(shè)、內(nèi)控與風(fēng)險管理、企業(yè)改制、兼并重組等管理咨詢服的過程中總結(jié)出，簡而言之，企業(yè)戰(zhàn)略布局和取舍就是集中思考三個核心問題。第一，到哪兒去競爭？就是要做什么的問題；第二，如何競爭？是做低成本、還是做差異化？第三，憑什么競爭？說得更直白一些，就是我們想干什么、怎么干、憑什么。