加強企業(yè)流程管理的四大方面

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       對于很多企業(yè)來說，如果希望管理水平能有進一步的提升，首先需要用流程管理來整合各種現(xiàn)有的管理體系。只有先“理清楚”,然后才是如何“管起來”和如何進行“持續(xù)優(yōu)化”的問題。而所謂“理清楚”,一定是要梳理出一套承載了所有管理體系要求的端到端的整合的“業(yè)務流程”.只有這樣的“業(yè)務流程”才能確保企業(yè)的員工能非常清晰和全面地知道應該如何做事，才能為實現(xiàn)業(yè)務流程管理的后兩個環(huán)節(jié)，即所謂的“管起來”和“持續(xù)優(yōu)化”打下堅實的基礎。

1） 指定一個統(tǒng)一的流程管理機構(gòu)

       既然我們的目標是用流程來整合管理體系，從而克服“管理體系孤島”的問題。那么，一個站在企業(yè)全局角度進行流程管理的機構(gòu)就顯得不可或缺了。不過，企業(yè)未必一定要單獨設立一個流程管理機構(gòu)，關(guān)鍵是要將流程管理的職責和權(quán)力落實到一個部門中去。當然，被賦予此職責的部門自然也就成為企業(yè)管理體系整合的中樞部門了。需要特別指出的是，流程管理職能部門并不是要負責設計具體的流程，而是負責實現(xiàn)管理體系的整合及規(guī)范化。其主要職責包括：建立統(tǒng)一的流程描述規(guī)范；設計統(tǒng)一的流程管理架構(gòu)；進行流程和制度的統(tǒng)一發(fā)布；對流程變更進行統(tǒng)一管理并對流程執(zhí)行情況進行統(tǒng)一的監(jiān)控等。比如，當供應鏈改進項目組試圖改變發(fā)貨流程時，就應向流程管理部門申請更改流程，而不是直接要求發(fā)貨部門修改流程。而流程管理部門收到更改需求后，可能會發(fā)現(xiàn)此流程已經(jīng)是ISO9001和內(nèi)控管理兩大體系的受控流程。因此，流程管理部門需要召集此流程所牽涉到的所有相關(guān)管理人員進行協(xié)商，以避免產(chǎn)生“管理體系孤島”的問題。各方對新流程達成共識后，由流程管理部門統(tǒng)一向相關(guān)人員發(fā)布新的流程，并對流程執(zhí)行情況進行監(jiān)管。

       那么，什么樣的部門適合承擔這個職責呢？從實踐經(jīng)驗來看，企管部、IT部和內(nèi)控部成為流程管理職能部門的情況比較常見，主要原因是這三個部門本身就是具有全局管理視野的組織。企管部一般來說就是專門負責制定和管理企業(yè)各種規(guī)章制度和考核體系的部門，只不過原來沒有明確地賦予他們進行體系整合的職責和手段。而隨著企業(yè)大量實施信息化管理系統(tǒng)，IT系統(tǒng)同企業(yè)管理體系的融合不斷地深入，IT部門越來越多的融入企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)術(shù)計劃實現(xiàn)的過程。很多企業(yè)認識到了這一點，并將IT部門重新定位為“流程及信息管理部”從而賦予其流程管理的職責?？导?、海而、華為等企業(yè)就是這樣做的。為了實現(xiàn)全面風險管理而建立起來的內(nèi)控部門，由于其本身的職責就有對各種管理體系進行風險管控的要求，因此也常常被賦予流程管理的職責，比如中石油的內(nèi)控部門就承擔了這樣的職責。為了進一步明確和強化流程管理職能及其在企業(yè)管理體系內(nèi)的中樞地位，相關(guān)部門的負責人被授于類似“首席流程官 （CPO）”、“首席流程及信息官 （CPIO）”或“首席流程及風險控制官（CPRO）”的頭銜已經(jīng)成為一種趨勢。

2） 規(guī)定一套統(tǒng)一的流程描述規(guī)范

      不同的人在描述同一個流程時，或者同一批人在不同的時間點描述同一個流程時，由于沒有一套強制統(tǒng)一的描述語言，就會出現(xiàn)流程描述的差異。比如，同樣對于“供應商詢價”這個流程節(jié)點，有的時候可以描述成“向供應商詢問材料價格”,有的時候可以描述成“向供應商詢價”,而完成此事的崗位又可以描述成“采購助理” 或“采購業(yè)務助理”.之后，當不同的人來讀這兩個流程時就會產(chǎn)生不同的理解。有的人可能會認為“采購助理”和“采購業(yè)務助理”是同一個崗位，有的人可能會認為這是兩個不同的崗位。如果IT人員基于此流程開發(fā)系統(tǒng)，就會出現(xiàn)是設定兩個不同的角色并配以兩套不同的權(quán)限，還是同一個角色并匹配一套權(quán)限的差異。另外，由于沒有強制的規(guī)范性描述，各部門間討論同一個流程時，往往會發(fā)生“各說各話”的現(xiàn)象，都認為對方懂了，但其實大家說的是兩回事。因此，流程管理職能部門的首要工作就是要制定一套本企業(yè)統(tǒng)一的流程描述規(guī)范和語言，并強制和監(jiān)督大家執(zhí)行。海爾流程及信息部開展流程梳理時，首先就統(tǒng)一了流程描述的規(guī)范。他們形象地稱之為從“各說各話”變成都說“普通話”,僅此一項就大大提升了內(nèi)部溝通的效率和質(zhì)量。新奧燃氣是由IT部門負責流程管理，他們?nèi)ツ觊_始就嘗試制定統(tǒng)一的流程描述規(guī)范。新奧燃氣從崗位名稱的標準化入手，并取得了不錯的效果。

3） 梳理一套統(tǒng)一的流程手冊和崗位職責

       不管企業(yè)引入并建立了多少種管理理念和體系，企業(yè)的業(yè)務流程都只能有一套，而且這套業(yè)務流程還應該是所謂端到端的流程。企業(yè)的員工只要嚴格按照這套流程手冊中所規(guī)定的要求開展工作即可以滿足所有管理體系的要求。梳理出一套綜合的流程手冊和崗位職責書是管理體系整合成功的標志。因此，通過業(yè)務流程這個橋梁將各種管理思想和理念整合在一起并落實到每一個具體的流程步驟上去，從而使得各種管理思想能夠真正落地是梳理一套統(tǒng)一的流程手冊和崗位職責的根本目的。明確清晰地告訴員工應如何正確地做事，這是精細化和標準化管理的需要，也是企業(yè)管理優(yōu)化和提升的基礎。本來，企業(yè)制定各種各樣的規(guī)章制度、流程手冊、程序文件、工作指南就是為了明確和規(guī)范做事的方法，但紛繁復雜的“管理體系孤島”最后卻反而讓具體的執(zhí)行者搞不清方向了。如果連應該怎樣做都講不清楚又怎么能指望員工認真全面地執(zhí)行呢？

       事實上，通過業(yè)務流程這個載體，我們改變了整個管理體系的輸入和輸出。原來每個管理體系的制度文檔是輸出，是發(fā)給員工并指導其開展工作的管理要求。現(xiàn)在，這些管理體系的相關(guān)制度變成了輸入，是建立流程體系的輸入信息，通過流程體系這個中樞環(huán)節(jié)將所有的管理要求整合并輸出為一套統(tǒng)一的流程手冊和崗位職責。企業(yè)的員工只要基于這套統(tǒng)一流程手冊和崗位職責開展工作即可，明確而又清晰。

4） 建立一個統(tǒng)一的信息化流程管理平臺

       所謂統(tǒng)一的信息化流程管理平臺指企業(yè)所有的業(yè)務流程都必須在此平臺上建立、修改和發(fā)布。企業(yè)所有的流程手冊和崗位職責也必須通過這個平臺自動生成。這樣可以借助IT技術(shù)有效地避免不同管理體系之間的不協(xié)調(diào)和沖突，并實現(xiàn)管理體系的整合。事實上，沒有信息化管理平臺加以支撐，全憑人工管理來實現(xiàn)上述所謂的流程管理理念還是比較困難的。信息化技術(shù)的優(yōu)勢就是可以通過功能、權(quán)限和工作流的設置來固化流程管理本身的各種制度和流程，并且可以大大提高管理體系整合的效率和精確程度。另外，信息化技術(shù)還能使相關(guān)人員方便高效地進行流程的設計、更改和查詢。西門子、中石油等公司就建立了這樣的信息化管理平臺并取得了不錯的成效。


文章來源：互聯(lián)網(wǎng)