一條流程所帶來的變化

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說到企業(yè)信息化，在我們的字典里面就會出現(xiàn)這么幾個關(guān)鍵詞：一把手工程、變革、管理規(guī)范化，誠然在一個信息化項(xiàng)目的實(shí)施過程中，一把手的支持是其成敗之關(guān)鍵，同樣也是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)管理體系的輕微改變，當(dāng)然順利實(shí)施下去就是所謂管理規(guī)范化、程序化等等。我在推動整個流程管理軟件項(xiàng)目實(shí)施的過程中，并沒有把高度拔到公司戰(zhàn)略發(fā)展層面，在我的頭腦意識當(dāng)中，企業(yè)必須有流程，企業(yè)的運(yùn)營過程就是一條條流程的運(yùn)行，到最后的結(jié)果就是財(cái)務(wù)成果的體現(xiàn)。流程管理軟件項(xiàng)目也僅僅是公司業(yè)務(wù)運(yùn)行的支持工具之一，在我所處的行業(yè)。IT的實(shí)施構(gòu)不成其成敗的核心競爭力，但是，毋庸置疑IT項(xiàng)目的實(shí)施，尤其是流程管理軟件型項(xiàng)目的推動，是公司風(fēng)險(xiǎn)管控的有力工具，當(dāng)然我們這里排除了政治化的IT項(xiàng)目實(shí)施，是一個單純的企業(yè)業(yè)務(wù)管理行為。

下面就談一個我親自經(jīng)歷的真實(shí)案例：由一條流程所引發(fā)的改變：

2011年，我奉董事長之命，在上海盛夏的一個夜晚，坐晚上21：00的飛機(jī)經(jīng)過3.5小時(shí)的空中旅行飛往我們的一個地區(qū)公司，該地區(qū)公司有三家子公司。在這里我暫且用英文字母：A:地產(chǎn)開發(fā)公司、B：物業(yè)公司、C:商業(yè)運(yùn)營公司。除了財(cái)務(wù)和人力資源兩大行政管理部門，其他的業(yè)務(wù)部門各自獨(dú)立，但是又因其職能而有所差異。如物業(yè)工程部，不具備選型、采購、設(shè)計(jì)等功能，只有協(xié)調(diào)施工單位的功能，而需求的發(fā)現(xiàn)與提出者是由商業(yè)運(yùn)營公司的運(yùn)營部。

當(dāng)我在進(jìn)行流程梳理的時(shí)候發(fā)現(xiàn)一個讓人極其噴血的事情：商業(yè)中心的物業(yè)報(bào)修，一個最簡單的中央空調(diào)日常維護(hù)，居然兩個月沒有結(jié)果。客戶向公司招商運(yùn)營部反映，運(yùn)營部則開始進(jìn)行內(nèi)部流程的流轉(zhuǎn)如下：

C運(yùn)營部--B工程部--A工程部--A設(shè)計(jì)部--A造價(jià)采購部--B工程部--C運(yùn)營部!

這個流程單從邏輯上看幾乎沒有問題，但是它在執(zhí)行的過程中卻問題頻頻。我們的客戶頻頻投訴，當(dāng)然不單是中央空調(diào)日常維護(hù)的事情，還有其他的事情(如：餐飲公司廚房水管報(bào)修、服裝零售天井玻璃等)，反映的問題往往不拖個三四五個月好像不正常，而往往是幾個月了，問題還沒有解決。導(dǎo)致，我們C招商運(yùn)營工作非常難做，有些老客戶就開始流失，搬到我們的競爭對手那里，但是公司的高層卻不太了解細(xì)況，地區(qū)總聽到的是競爭對手卑鄙，搶客戶;集團(tuán)聽到的是市場不好做，客戶要求高，如今這樣已經(jīng)使出了吃奶的力氣等等，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)是沒有問題，而且貌似還很努力的在工作。我去這些客戶那里做過調(diào)查：原因很簡單，隔條街而已，我們C公司的響應(yīng)實(shí)在太慢了。而各部門都有理由，我們是按照流程辦事情，是要這樣的，其他部門慢，我們也沒有辦法：

B工程部：我已經(jīng)向開發(fā)公司工程總反映了，造價(jià)采購那邊沒有找施工單位;

A工程部：我們需要協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)部一起現(xiàn)場勘察，確定方案，設(shè)計(jì)好像一直很忙，沒有時(shí)間;

A設(shè)計(jì)部：我們手頭上事情實(shí)在太多了，每個涉及維修的都必須出施工圖，速度很慢，人手少，任務(wù)重，自然慢;

A造價(jià)采購部：沒有圖紙，我們沒有辦法做施工預(yù)算;施工單位不好找，都是一些不好做的項(xiàng)目;

最后總結(jié)下來問題的根源在于，流程流轉(zhuǎn)的工程中，沒有一個監(jiān)督、時(shí)限、預(yù)警機(jī)制，完全沒有以客戶為導(dǎo)向，在整個流程的處理中，跑上跑下協(xié)調(diào)度的永遠(yuǎn)是運(yùn)營部的同事，因?yàn)樗麄冐?fù)責(zé)客戶。也缺乏各節(jié)點(diǎn)職責(zé)邊界的確立和相應(yīng)的懲罰措施。(當(dāng)然，我們公司比較特殊，沒有成形的人事規(guī)章和業(yè)務(wù)管理制度)這是一個典型的跨公司、跨部門、多專業(yè)協(xié)同的業(yè)務(wù)流程，而且對后期的招商運(yùn)營，公司的業(yè)績、區(qū)域品牌形象等有最直接的影響，一個簡單的零星工程維修，是典型的形象牌，是公司軟實(shí)力的體現(xiàn)。

各部門長彼此都不買賬，簡直沒有辦法坐在一起談?wù)撌虑?，因?yàn)闃I(yè)務(wù)交集很多但是專業(yè)差異太大了，就簡單一個工程部都有水、電、結(jié)構(gòu)等的差異。最后我只得跟總經(jīng)理(常務(wù)副總)去溝通這件事情，把對客戶的影響(我調(diào)研過)、各部門的抱怨等做了一個簡單的陳述和方案分析，通過流程管理軟件可以簡單的解決現(xiàn)實(shí)流程流轉(zhuǎn)癥結(jié)。因此，把涉及該流程各部門長全部集中開會，就闡述各自在流程中的責(zé)任和邊界，處理的時(shí)限區(qū)間，預(yù)警的條件，監(jiān)督者(常務(wù)副總--董事長)。流程節(jié)點(diǎn)習(xí)慣不變，表單不變一切均和線下運(yùn)營一樣，差異只是在電腦上大家不用跑來跑去，只需要打開電腦查看流程中心即可。

一切表面的運(yùn)作皆沒有變化，真正變化的是預(yù)警和監(jiān)督，流程中高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的例外處理(因?yàn)樯虡I(yè)物業(yè)報(bào)修按照業(yè)務(wù)屬性進(jìn)行了分級處理)每個流程節(jié)點(diǎn)2個工作日，必須處理，設(shè)計(jì)3個工作日，造價(jià)采購2個工作日，B工程部1個工作日必須反映到C運(yùn)營部，而運(yùn)營部流程接到流程4個小時(shí)內(nèi)必須同客戶溝通，全部在意見欄明確。如果超時(shí)小于2個工作日則由常務(wù)副總(即：總經(jīng)理。我們地區(qū)公司最大的一把手。)督察，如果超期5個工作日則由集團(tuán)分管副總督察，如果超期7個工作日則由董事長督察。過程中可進(jìn)行轉(zhuǎn)辦溝通，事后流程自動抄送相關(guān)副總。每季度對流程處理時(shí)效進(jìn)行全公司、集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)上排名，同年終人力資源部績效和調(diào)薪相關(guān)，由流程信息中心出具具體業(yè)務(wù)流程執(zhí)行監(jiān)督數(shù)據(jù)。

而后在該流程的運(yùn)轉(zhuǎn)中，流程透明化以后，類似的事情從來沒有因拖延而反應(yīng)到地區(qū)常務(wù)副總處，更沒有到集團(tuán)層面。重大的工程維修項(xiàng)目，一般到常務(wù)副總就結(jié)束了。再后來的過程中，為了明確流程上下游之間接口和責(zé)任成果維度，我協(xié)助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了一次表單的修訂和不同環(huán)節(jié)字段的處理(必填、編輯、隱藏、禁止編輯等)，使得這條流程無形中完善了凡屬于商業(yè)物業(yè)報(bào)修的處理程序以及維修、設(shè)計(jì)、施工的技術(shù)要點(diǎn)和基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)知識沉淀。

使該條跨公司、部門、多專業(yè)協(xié)同的為客戶服務(wù)的業(yè)務(wù)流程知識化，同樣的流程通過幾次優(yōu)化，將業(yè)務(wù)維修的類別進(jìn)行專業(yè)屬性的劃分為常見幾類和大工程風(fēng)險(xiǎn)類等。

這是最好的在無形中形成工作的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序---COP，使制度表單化、表單流程化、流程知識化的一個過程。其他的商業(yè)租賃、零攤招商、媒體合作、促銷活動等以此類推反復(fù)調(diào)整、討論，同一業(yè)務(wù)細(xì)化類別，明確流程節(jié)點(diǎn)邊界、時(shí)限、監(jiān)督預(yù)警級別等，一個簡單的流程管理軟件項(xiàng)目，讓我們管理最為混亂的一個地區(qū)公司，在沒有紙質(zhì)制度的情況下，走向規(guī)則化運(yùn)行。一年過去了，大家已經(jīng)完全習(xí)慣了流程管理軟件的工作運(yùn)行，凡是相關(guān)點(diǎn)就在表單上的說明去尋找規(guī)范的答案，現(xiàn)在的調(diào)整越來越小，幾乎一個季度有那么一次、兩次，頻率越來越小。

我們公司就是在這樣簡陋的條件下通過流程管理軟件工具完成了程序化運(yùn)營的轉(zhuǎn)型，我只能說這是一次公司辦公行為的改變，對公司實(shí)際業(yè)務(wù)的支持，其實(shí)是有限的，我不敢稱之為變革。當(dāng)然，這過程中還有權(quán)限的討論，劃分，定界等問題，由董事長確立框架，常務(wù)副總進(jìn)行細(xì)化，因?yàn)楣緵]有一個成形的權(quán)責(zé)手冊文件，相對而已也就最高領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)斷乾坤，過程中在分階段的通知集團(tuán)流程信息中心，我們這邊進(jìn)行適當(dāng)?shù)南路拧Ｈ缃駲?quán)限的調(diào)整也還時(shí)不時(shí)的有些微調(diào)，但是已經(jīng)基本成形。

比之很多公司完善的行政、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)管理流程制度、作業(yè)指引、權(quán)責(zé)手冊、崗位說明書等之類的，我們公司從集團(tuán)到各地區(qū)公司都相對比較粗糙，但是，我個人認(rèn)為我們公司流程是比較務(wù)實(shí)的沒有官僚文字，務(wù)虛描述，有的只是實(shí)在的業(yè)務(wù)說明和指導(dǎo)。但是，很有用。這個過程中也讓我這個不懂業(yè)務(wù)的外行人將關(guān)鍵的業(yè)務(wù)行為體驗(yàn)了一遍，成長是必然的，盡管過程是曲折的、艱難的、心酸的，如今回首往事，一切皆浮云。只有經(jīng)歷了，執(zhí)行了，體驗(yàn)了，才超脫了，淡定了。