如何打通勝任力模型構(gòu)建與人才發(fā)展體系的任督二脈

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    近期在做勝任素質(zhì)模型設計的課程，也在籌劃一個勝任素質(zhì)模型設計的咨詢項目。經(jīng)過大量的提煉與研究，設計思路已經(jīng)十分明確。但是有一個問題縈繞不已，那就是勝任力模型如何接地氣？這個高大上的體系一旦建立，如何與企業(yè)的人才培養(yǎng)與發(fā)展工作有效地結(jié)合起來呢？雖然說招聘、績效、薪酬都能夠與勝任素質(zhì)結(jié)合，但我認為最重要的一環(huán)是與企業(yè)的人才培養(yǎng)規(guī)劃結(jié)合起來，這對企業(yè)未來的發(fā)展來說可能是最有價值的一件事。

    昨天，接到了何焰老師發(fā)來的一個咨詢需求，是一個制造業(yè)企業(yè)想建立勝任模型模型，然后接著把人才梯隊建設跟上的需求。正好這個需求與我近期的思考不謀而合，針對這個需求，我提出整個項目的設計思路。我想這個思路如果實施，可以實現(xiàn)打通勝任素質(zhì)模型與人才發(fā)展體系的任督二脈。

    經(jīng)初步的分析，該項目重點內(nèi)容有四項：

    一是人才素質(zhì)盤點，解決納入培養(yǎng)體系人員素質(zhì)的診斷分析；

    二是建立勝任素質(zhì)模型，對納入崗位進行知識、技能、態(tài)度、行為等要素的定義和分級，確定勝任素質(zhì)，并作為區(qū)分績效優(yōu)劣的標準，作為人才培養(yǎng)的依據(jù)，作為招聘的錄用要素。

    三是根據(jù)企業(yè)人才梯隊建設的需求，以建模數(shù)據(jù)和素質(zhì)定義為基礎，有針對性地制定人才培養(yǎng)規(guī)劃，對中層和基層崗位分別制定人才培養(yǎng)的辦法、流程以及實施手段。從人才戰(zhàn)略的角度，建議要設計三個規(guī)劃，一個是解決當下備用問題的人才替代規(guī)劃，一個是建立支撐今后團隊發(fā)展的繼任規(guī)劃，一個是更高層次的為企業(yè)戰(zhàn)略作儲備的人才管理規(guī)劃。這也是本項目的含金量最高的點。是將勝任素質(zhì)模型發(fā)揮作用的重要一環(huán)。

    四是建立人才能力數(shù)據(jù)庫，通過前期所進行的各種方法導入，從行為事件描述、關(guān)鍵事件取證、包括人才素質(zhì)測評等等措施中，形成較為客觀的人才能力數(shù)據(jù)庫，不但對當前企業(yè)的現(xiàn)有人才做盤點，重要的是發(fā)現(xiàn)，挖掘其中有潛質(zhì)的績優(yōu)種子，為三個規(guī)劃的落實作為數(shù)據(jù)支持。這個環(huán)節(jié)將是對上述三個階段工作的匯總、提煉和價值聚集。

    那么以上的設計思路，如何來實施呢？作為咨詢項目的設計者，要把控好實施階段的統(tǒng)籌和界定，那關(guān)于項目具體的實施步驟規(guī)劃如下：

    第一階段的工作：

    人才素質(zhì)測評，旨在進行現(xiàn)有人員素質(zhì)摸底，并且結(jié)合績效考核等信息初步確定出績效、績平、績差人員。

    此階段步驟有兩項，一是需要確定人才素質(zhì)測評的方法：二是根據(jù)方法組織實施測評，這項工作應試是人才測評很常規(guī)的一項活，通常根據(jù)職能、職級采取在線素質(zhì)測評，重點是要做好不同職能和崗位的測評維度和指標設計，另外要采用評價中心技術(shù)，根據(jù)這些人員的工作性質(zhì)和特點，確定最適合的評價中心技術(shù)。最終，形成人才盤點的最終結(jié)果，出具人才現(xiàn)狀診斷報告，這個報告應該是企業(yè)期待的事情，但對咨詢方來說更重要的是為下一階段建模打下基礎。

    第二階段，勝任力模型建立

    1.崗位分類與崗位序列劃分

    企業(yè)構(gòu)建崗位勝任素質(zhì)模型和建立薪酬體系時對崗位分類和崗位序列的劃分要求不盡相同。從崗位勝任素質(zhì)模型建立后的應用性出發(fā)，必須對企業(yè)的現(xiàn)有崗位按照“崗位工作性質(zhì)、崗位任職要求的相似性原則”進行崗位分類和崗位序列的劃分，利于保證行為事件訪談的員工樣本選取的代表性和對訪談后素質(zhì)提煉結(jié)果的互相佐證。如按照職能可分為專業(yè)管理、專業(yè)技術(shù)、綜合管理類。這項活要做好，需要顧問對企業(yè)所處的行業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、工藝以及生產(chǎn)作業(yè)流程有深入的了解，才能夠切合對癥。

    2.定義績效標準與員工樣本選取

    對企業(yè)歷年績效管理考核資料的分析，特別對是績效指標（硬指標、軟指標）達成數(shù)據(jù)的分析，采用內(nèi)部專家分析法，組織企業(yè)中層以上管理人員進行研討分析，提煉出鑒別績優(yōu)與績平員工的績效標準。并以為標準，選取適量的績優(yōu)與績平的員工樣本，特別值得注意的是在兩組員工樣本的選取過程中，要與崗位序列劃分的結(jié)果對接，能保證每一序列崗位中均有代表性的崗位任職員工被選取為績優(yōu)和績平的樣本，保證后續(xù)行為事件訪談結(jié)果的信度和效度。