圍繞顧客生命周期的競(jìng)爭(zhēng)

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    產(chǎn)品只是企業(yè)的存在形式，顧客才是企業(yè)的存在基礎(chǔ)。自然而然地，企業(yè)應(yīng)該更多地關(guān)注顧客，而不是產(chǎn)品；應(yīng)該更多地關(guān)注顧客生命周期，而不是產(chǎn)品生命周期。營(yíng)銷歷史上的兩個(gè)經(jīng)典競(jìng)爭(zhēng)案例，都是圍繞顧客生命周期而展開的：一個(gè)是在高端汽車領(lǐng)域，寶馬和奔馳的競(jìng)爭(zhēng)；另一個(gè)是碳酸飲料領(lǐng)域，百事可樂(lè)與可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)。

    寶馬最初是作為奔馳的發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商而存在的，后延伸到整車領(lǐng)域，與奔馳直接競(jìng)爭(zhēng)，但無(wú)法撼動(dòng)奔馳在忠誠(chéng)顧客心目中的品牌地位，經(jīng)營(yíng)困難，曾經(jīng)兩次瀕臨破產(chǎn)。直到20世紀(jì)70年代，寶馬實(shí)施圍繞顧客生命周期的競(jìng)爭(zhēng)策略，才一舉扭轉(zhuǎn)敗局。寶馬發(fā)現(xiàn)：奔馳是經(jīng)典的高端車，定位于成功人士，不斷地強(qiáng)化自身“經(jīng)典、豪華、穩(wěn)重、含蓄”的定位，但奔馳的主體顧客逐漸老去，市場(chǎng)上新生代的消費(fèi)群體開始出現(xiàn)，他們是“富二代”、“官二代”，或者自己創(chuàng)業(yè)而年輕有為的一群人，這群人叛逆、自我、喜歡自我掌控命運(yùn)，與奔馳的主體顧客在價(jià)值觀和生活方式上都完全不同。這給了寶馬切入市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，寶馬為新一代高端人群制造高端車，并圍繞這個(gè)群體安排整體營(yíng)銷策略，獲得了高速發(fā)展，最后成為奔馳的強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

    與此異曲同工的，是百事可樂(lè)與可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)。早年百事可樂(lè)做過(guò)很多嘗試，包括針對(duì)可口可樂(lè)的瓶型而推出的大包裝產(chǎn)品——“同樣的價(jià)格，雙倍的量”，都沒有產(chǎn)生決定性的效果，因?yàn)榭煽诳蓸?lè)很容易跟進(jìn)，然后依靠品牌和大資源能力，壓制百事可樂(lè)。直到百事制定了圍繞顧客生命周期的競(jìng)爭(zhēng)策略，格局才被顛覆。與寶馬相同，百事可樂(lè)發(fā)現(xiàn)可口可樂(lè)的主體顧客逐漸老去，而新生代逐漸成長(zhǎng)起來(lái)。百事可樂(lè)伺機(jī)切入新生代顧客，提出成為“新一代的激情選擇”，在營(yíng)銷策略的各個(gè)方面，都圍繞年輕一代這個(gè)目標(biāo)顧客群體來(lái)制定，隨著新生代的成長(zhǎng)，百事可樂(lè)也自然成為飲料領(lǐng)域的一方霸主。

    寶馬和百事可樂(lè)獲得成功之后，很是注意研究顧客生命中后期，一方面要跟隨主體顧客的成長(zhǎng)而變化，另一方面采用副品牌或多產(chǎn)品的方式，來(lái)發(fā)展不斷出現(xiàn)的新生代市場(chǎng)。奔馳和可口可樂(lè)遭受阻擊，但很快從中獲得成長(zhǎng)，轉(zhuǎn)而也圍繞顧客生命周期來(lái)架構(gòu)產(chǎn)品線布局和整體營(yíng)銷策略。

    圍繞顧客生命周期的競(jìng)爭(zhēng)，值得企業(yè)思考。一般而言，在競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的市場(chǎng)格局中，企業(yè)都有明確的顧客定位，很清楚自己是為誰(shuí)提供何種服務(wù)的。但問(wèn)題是當(dāng)企業(yè)最初定位的顧客在不斷成長(zhǎng)時(shí)，企業(yè)必須做出選擇：或者跟隨主體顧客一起成長(zhǎng)，圍繞他們的價(jià)值觀、生活方式和需求等方面的變化而改進(jìn)自己的營(yíng)銷策略；或者圍繞成長(zhǎng)起來(lái)的新生代去制定策略，但要注意這個(gè)群體與企業(yè)原來(lái)定位的群體，很可能在價(jià)值觀與生活方式上迥然不同，因此需求也不同；或者采用分品牌策略，分別定位于不同群體，阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，就像中國(guó)移動(dòng)，圍繞主體顧客不斷完善全球通品牌，圍繞新生代發(fā)展動(dòng)感地帶品牌。

    現(xiàn)實(shí)中常?？吹降默F(xiàn)象，是企業(yè)采用刻舟求劍的方式，既沒有跟隨主體顧客一起成長(zhǎng)，也沒有圍繞新生代調(diào)整策略。例如在男裝領(lǐng)域，20世紀(jì)80年代末、90年代初期，以雅戈?duì)?、杉杉為首的浙派服裝，為“60后”的年輕群體提供西裝，獲得極大成功。但隨著“60后”逐漸成熟、成功，浙派服裝企業(yè)并沒有跟隨這個(gè)主體顧客群去做出改變，導(dǎo)致顧客被其他品牌分流；同時(shí)，他們也沒有研究新一代的“70后”的年輕人，這群在20歲左右的年輕人受港臺(tái)流行文化的影響而喜歡休閑裝。

早年浙派服裝企業(yè)的沒落大抵如此。其后，利郎、七匹狼等閩派服裝企業(yè)快速成長(zhǎng)，恰恰是順應(yīng)了“70后”的年輕人的生活方式，他們也風(fēng)風(fēng)光光地發(fā)展了十年，但仍然沒能避免浙派服裝企業(yè)的失誤。閩派服裝企業(yè)也忽視了主體顧客的成長(zhǎng)，當(dāng)“70后”步入中年后，他們的生活方式和價(jià)值觀發(fā)生了很大變化，閩派服裝必須改變品牌內(nèi)涵和產(chǎn)品形式等營(yíng)銷策略，才能繼續(xù)獲得這個(gè)顧客群的青睞。同時(shí)，新生代的“80后”，在20歲左右的年紀(jì)，與十年前的“70后”完全不同，他們更張揚(yáng)、奔放、個(gè)性十足。閩派服裝企業(yè)在這種變局中也錯(cuò)失機(jī)會(huì)，給了杰克瓊斯、馬克華菲等廣派服裝成長(zhǎng)空間，這些企業(yè)跟隨“80后”的成長(zhǎng)而獲得快速發(fā)展，同時(shí)讓更多品牌把“70后”的主體顧客群分流走，以致成長(zhǎng)速度受限。