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民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇:多元化還是專業(yè)化
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全球三大企業(yè)制度
我是最早為民營(yíng)企業(yè)吶喊的一批學(xué)者。1995年、1996年我寫了一篇文章,被吳敬璉教授發(fā)表在《比較》雜志上,文章的內(nèi)容是批判現(xiàn)代企業(yè)制度的局限性。我在文章中把企業(yè)制度分為三大類:第一類是最原始的家族企業(yè)制度,是老總持股比例較高的企業(yè)。典型代表就是個(gè)體戶,企業(yè)百分之百由老總掌控。1997年以前韓國(guó)5大企業(yè)老總平均持股49%。據(jù)統(tǒng)計(jì),韓國(guó)30大企業(yè)老總持股平均45%,香港是42%左右。第二種企業(yè)制度是以英國(guó)的大企業(yè)為代表的現(xiàn)代企業(yè)制度。老總的持股比例是0.2%到0.5%,像IBM、通用電氣等。日本和德國(guó)的企業(yè)老總持股比例更小,幾乎是零。第三類企業(yè)是以國(guó)營(yíng)企業(yè)為代表的超現(xiàn)代企業(yè)制度,其最本質(zhì)的特征是兩權(quán)分離。兩權(quán)分離必須倒退回來(lái),不是追求現(xiàn)代企業(yè)制度,老總持股是零,和個(gè)體戶形成了鮮明的對(duì)比。
IBM的老總在美國(guó)持股很小,我們把錢交給這樣的公司是放心的,因?yàn)槊绹?guó)的信息能夠充分披露、有聯(lián)邦調(diào)查局臥底、有可靠的執(zhí)法體系,這樣一來(lái),老總把資金轉(zhuǎn)移出去難度非常之大。在英國(guó)、日本、德國(guó)發(fā)達(dá)國(guó)家老總持股也很小,在這里我們也放心。但在中國(guó)以及在老牌的帝國(guó)主義國(guó)家,包括意大利、西班牙我們都不應(yīng)該放心,因?yàn)檫@里家族企業(yè)獨(dú)步天下。絕大多數(shù)國(guó)家占主流地位的企業(yè)制度并不是美國(guó)、日本的現(xiàn)代企業(yè)制度,更不是以國(guó)企為代表的超現(xiàn)代企業(yè)制度。這是我對(duì)民營(yíng)企業(yè)的基本看法。這篇文章不僅僅是針對(duì)中國(guó)的民營(yíng)企業(yè),而是針對(duì)全球的企業(yè)制度。中國(guó)目前還很難實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)制度,因?yàn)樵谛畔⒊浞峙丁⒙?lián)邦調(diào)查局臥底、可靠的執(zhí)法體系等三大類的基礎(chǔ)設(shè)施不到位,
民營(yíng)企業(yè)壯大之道
我們對(duì)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展充滿信心,這是因?yàn)椋菏紫?,中?guó)要真正出一批世界級(jí)的企業(yè),民企必定是主力軍,民營(yíng)企業(yè)的興起是中國(guó)強(qiáng)大的必要條件和先決條件,這是制度層面來(lái)探討的;
第二,大型民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展之路必須在中國(guó)的環(huán)境下考慮。我們的大型民營(yíng)企業(yè)包括在座的三位企業(yè)家,有些東西值得我們更深刻地考慮一下。
最近我在青島和幾個(gè)大的民營(yíng)企業(yè)討論時(shí)達(dá)成一些共識(shí),就是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)要穩(wěn)步發(fā)展、要壯大需要注意以下幾點(diǎn):一是民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)之一——負(fù)債率比較高。這有資本系統(tǒng)的局限性,比如以短融長(zhǎng)投為主,資本市場(chǎng)對(duì)民營(yíng)企業(yè)開放不夠充分,國(guó)內(nèi)外的融資渠道都有很大的限制。加上又是短融長(zhǎng)投,三五年有一個(gè)宏觀調(diào)控,負(fù)債率如此之高,幾年來(lái)一次宏觀調(diào)控,風(fēng)險(xiǎn)是很大的。為什么這么多民營(yíng)企業(yè)還是選擇了高的負(fù)債率呢?因?yàn)楦哓?fù)債率是民企自身保護(hù)的一個(gè)重要手段。出了問題的時(shí)候難度就大一些。第二,有些民營(yíng)企業(yè)為了保護(hù)自己,股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜,甚至自己都搞不懂,這是自我保護(hù)的手段之一。第三,在中國(guó)取勢(shì)是非常重要的。企業(yè)大了以后,靠“潛水艇戰(zhàn)略”肯定是行不通的,因?yàn)闈撍Т蟮匠^了水面。企業(yè)大了之后取勢(shì)非常重要,不一定要和政府形成聯(lián)盟關(guān)系,但是企業(yè)要多考慮自己的取勢(shì)和政府的政策相匹配,具有前瞻性。有政府的工作背景是非常重要的,民營(yíng)企業(yè)家如果沒有這樣的工作背景,他對(duì)政府思路有時(shí)候火候就會(huì)把握的不夠,這些經(jīng)驗(yàn)在民企變大后的下一步發(fā)發(fā)展中至關(guān)重要。這個(gè)社會(huì)畢竟是民企、國(guó)企、跨國(guó)三者共存的,取勢(shì)非常重要。第四,股權(quán)多元化。如果股權(quán)太集中的話,風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更大一些。“十五大”結(jié)束的時(shí)候,《亞洲周刊》采訪我時(shí),問我最希望看到什么?
我說(shuō)最希望看到大國(guó)企和大民企的聯(lián)合,最好國(guó)中有民,民中有國(guó)。這是長(zhǎng)治久安的一個(gè)手段。第五,大民企和大國(guó)企的合作。馮侖和天津泰達(dá)有一些合作,你中有我,我中有你?;蛘呤敲衿蠛涂鐕?guó)公司另外的合作,也即“傍大款”的合作。第六,業(yè)務(wù)出國(guó)和總部出國(guó)也是一個(gè)手段。最好的例子之一是聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC部門,使聯(lián)想集團(tuán)相當(dāng)大的業(yè)務(wù)部分已經(jīng)不在國(guó)內(nèi),甚至把總部搬到紐約去了,變成一個(gè)更加國(guó)際化的公司。第七,多元化也是大型民營(yíng)企業(yè)自保的手段之一。做一個(gè)行業(yè)三年沒機(jī)會(huì)可能就死掉了,加上短融長(zhǎng)投,加上高負(fù)債,就生存不下去了。
第1頁(yè)第2頁(yè)第3頁(yè)- 1新員工職前培訓(xùn)目的何在?
- 2企業(yè)管理:區(qū)域稅收同盟
- 3“工業(yè)4.0”對(duì)外貿(mào)企業(yè)的啟示
- 4打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的六大根本要素
- 5企業(yè)管理:計(jì)時(shí)工資的適用條件
- 6以核心能力來(lái)制定企業(yè)戰(zhàn)略管理
- 7企業(yè)財(cái)務(wù)管理辦法控制能力提升的方法
- 8中國(guó)茶葉行業(yè)的四個(gè)特點(diǎn)
- 9馬云創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)與人生感悟
- 10中層管理人員培訓(xùn)在選擇上的著陸點(diǎn)
- 11愿景是企業(yè)的生命航標(biāo)
- 12蒙牛緩手布局未來(lái)
- 13為什么員工忙,而企業(yè)集團(tuán)管理效率低
- 14企業(yè)管理:股指期貨成交量
- 15你的企業(yè)有個(gè)性嗎?
- 16目標(biāo)管理:目標(biāo)就象指南針
- 17什么是社交媒體營(yíng)銷 社交媒體營(yíng)銷策略
- 18企業(yè)的大成功戰(zhàn)略管理的成功
- 19管理需要規(guī)則但更需要原則
- 20企業(yè)管理:稅收間接優(yōu)惠
- 21三大戰(zhàn)略成本管理的分析方法
- 22企業(yè)管理:均量線的使用技巧
- 23企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略與大客戶戰(zhàn)略之間有什么關(guān)系呢
- 24企業(yè)戰(zhàn)略的社會(huì)化價(jià)值
- 25淺談中小企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的逆向切割戰(zhàn)略
- 26夏耀輝精品TTT課程:內(nèi)訓(xùn)師塑造與提升
- 27小微企業(yè)發(fā)展變革中一定要知道的6大技巧
- 28企業(yè)培訓(xùn)體系的兩大規(guī)劃
- 29好的管理者不是選出來(lái)的
- 30探討怎樣建立科學(xué)的員工管理培訓(xùn)體系
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