一個集團公司戰(zhàn)略迷失案例

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    企業(yè)背景介紹：

    1、企業(yè)性質(zhì)：民營企業(yè)；

    2、經(jīng)營范圍：體育工程與工程配套設(shè)備制造；

    3、企業(yè)規(guī)模：1000-1500人，年營業(yè)收入3億元；

    4、集團組織：8家工程分公司，5家制造事業(yè)部、集團公司總部；

    5、業(yè)務(wù)分布：工程分公司占年營業(yè)額的50%，制造事業(yè)部占年營業(yè)額50%（其中60%為出口）；

    6、企業(yè)凈利潤率：10%左右；

    7、管控方式：財務(wù)全面預(yù)算兼總部經(jīng)營管控；

    8、毛利率：工程業(yè)務(wù)毛利率低于38%；

    9、集團創(chuàng)建：1988年成立；

    10、分配機制：經(jīng)營團隊年終分紅及績效達標進行入股相結(jié)合方式。

    該集團公司在1999年做中期5年戰(zhàn)略規(guī)劃時，以進攻姿態(tài)出現(xiàn)，實施擴張戰(zhàn)略、績效考核主要以業(yè)務(wù)量提升及市場占有率作為關(guān)鍵的考核指標。加上多年的行業(yè)積累，在工程方面，從業(yè)務(wù)量及公司總體形象，至2003年時，該公司在行業(yè)中排名躍升至第一位。

    2003年集團公司再做中期5年戰(zhàn)略規(guī)劃時，有鑒前個5年戰(zhàn)略規(guī)劃利潤偏低的現(xiàn)實，加上當時的行業(yè)地位及公司的綜合實力都達到行業(yè)鼎盛時期，結(jié)合投資回報周期，決策人最終決定對外業(yè)務(wù)拓展以差異化、高附加價值為主，著力提升企業(yè)的毛利率；對內(nèi)加強對預(yù)算控制的執(zhí)行力，并對公司內(nèi)部的流程與制度重新整合，以配合集團公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

    2007年底年報出來時，回顧，評估5年中期戰(zhàn)略的執(zhí)行情況時，發(fā)現(xiàn)雖然公司工程的毛利率提升了不少，但市場份額與占有率都不同程度地下滑，毛利率的提升并沒有直接提升企業(yè)整體的利潤率。而且，最關(guān)鍵的是公司的行業(yè)地位與綜合影響力已大不如前，甚至要迭出行業(yè)“三甲”之外。

    案例分析：

    從上面的案例分析，該集團公司在制定企業(yè)中期5年戰(zhàn)略規(guī)劃時，僅關(guān)注本集團以往的（成功或失?。┙?jīng)驗及階段性投資收益，對企業(yè)關(guān)鍵成功因素及長期競爭優(yōu)勢考慮得極少。更沒有從制定戰(zhàn)略流程步驟進行戰(zhàn)略規(guī)劃：

    1、分析宏觀經(jīng)濟環(huán)境（2003年中國剛剛加入WTO，挾20多年經(jīng)濟的高速發(fā)展，加上新加入WTO新的發(fā)展平臺，經(jīng)濟預(yù)期極好；還有中國申奧成功，奧運場館的建設(shè)又是百年一遇的絕佳機遇；政府從1999年開始房改，經(jīng)過幾年的培育期，市場回暖、房地產(chǎn)行業(yè)又是一個絕佳的發(fā)展時期。從以上三方面來說，在市場潛力無限大的時候，該集團公司又處于行業(yè)領(lǐng)先的有利地位，是個百年一遇的“暴發(fā)”機會。理性的戰(zhàn)略決策應(yīng)該選擇擴張戰(zhàn)略，而不是像清朝當局者一樣“關(guān)門鎖國”“誤國殃民”。

    2、分析中觀行業(yè)環(huán)境：根據(jù)市場份額、價格競爭力、財務(wù)壯況、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平、用戶忠誠度、關(guān)鍵成功因素等指標對10家相對較有實力競爭對手進行篩選，最終確定5家最有實力的企業(yè)作為集團公司主要的競爭對手。

鎖定這些競爭對手后，要有針對性逐一運用不同一戰(zhàn)略，發(fā)揮優(yōu)勢、利用機會、回避威脅、減少弱勢、該壓制的就壓制、該防御的就防御、該聯(lián)合的就聯(lián)合、該進行區(qū)隔的就區(qū)隔。確定這些戰(zhàn)略后，還需要在策略與戰(zhàn)術(shù)方面靈活運用。比如，為了打擊和壓制競爭對手在當?shù)氐氖袌龇蓊~、占有率、知名度、影響力等，可以降低毛利率，提升服務(wù)水平、加強配套設(shè)施、技術(shù)或設(shè)備升級的方法以達成擠壓競爭對手的目的。但該集團公司還是未能逃脫“生于憂患，死于安樂”的宿命。認為自己拼搏了十多年，終于坐上了“頭把交椅”，可以松一口氣了，同時也該享一享清福了。也該高枕無憂，睡個安穩(wěn)覺了。這是99%人的正常想法，為什么中小企業(yè)這么多，老是做不大，而大企業(yè)這么少。從某方面來說，正是因為有這種思想才會出現(xiàn)這樣的局面。辦企業(yè)如學習一樣“不進即退”，進攻就是最好的防守，是沒有“守成”這一概念的。這也可能是為什么德魯克提出企業(yè)不斷持續(xù)改善的重要性的原因。從人性的角度來說，每個人要生存和發(fā)展必須有一股強烈的內(nèi)在發(fā)展驅(qū)動力在推動，缺少這些內(nèi)在驅(qū)動力，人就會倒退甚至走向滅亡。企業(yè)也是如此，這也是哲學中的辯證思維。所以，能長命百歲“百年老店”基業(yè)長青的企業(yè)必定有持續(xù)不斷的內(nèi)在驅(qū)動力，這種內(nèi)在驅(qū)動力是靠企業(yè)長期經(jīng)營形成的企業(yè)文化與經(jīng)營哲學所形成的。