一個(gè)集團(tuán)公司戰(zhàn)略迷失案例

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    企業(yè)背景介紹：

    1、企業(yè)性質(zhì)：民營(yíng)企業(yè)；

    2、經(jīng)營(yíng)范圍：體育工程與工程配套設(shè)備制造；

    3、企業(yè)規(guī)模：1000-1500人，年?duì)I業(yè)收入3億元；

    4、集團(tuán)組織：8家工程分公司，5家制造事業(yè)部、集團(tuán)公司總部；

    5、業(yè)務(wù)分布：工程分公司占年?duì)I業(yè)額的50%，制造事業(yè)部占年?duì)I業(yè)額50%（其中60%為出口）；

    6、企業(yè)凈利潤(rùn)率：10%左右；

    7、管控方式：財(cái)務(wù)全面預(yù)算兼總部經(jīng)營(yíng)管控；

    8、毛利率：工程業(yè)務(wù)毛利率低于38%；

    9、集團(tuán)創(chuàng)建：1988年成立；

    10、分配機(jī)制：經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)年終分紅及績(jī)效達(dá)標(biāo)進(jìn)行入股相結(jié)合方式。

    該集團(tuán)公司在1999年做中期5年戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，以進(jìn)攻姿態(tài)出現(xiàn)，實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略、績(jī)效考核主要以業(yè)務(wù)量提升及市場(chǎng)占有率作為關(guān)鍵的考核指標(biāo)。加上多年的行業(yè)積累，在工程方面，從業(yè)務(wù)量及公司總體形象，至2003年時(shí)，該公司在行業(yè)中排名躍升至第一位。

    2003年集團(tuán)公司再做中期5年戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，有鑒前個(gè)5年戰(zhàn)略規(guī)劃利潤(rùn)偏低的現(xiàn)實(shí)，加上當(dāng)時(shí)的行業(yè)地位及公司的綜合實(shí)力都達(dá)到行業(yè)鼎盛時(shí)期，結(jié)合投資回報(bào)周期，決策人最終決定對(duì)外業(yè)務(wù)拓展以差異化、高附加價(jià)值為主，著力提升企業(yè)的毛利率；對(duì)內(nèi)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算控制的執(zhí)行力，并對(duì)公司內(nèi)部的流程與制度重新整合，以配合集團(tuán)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

    2007年底年報(bào)出來(lái)時(shí)，回顧，評(píng)估5年中期戰(zhàn)略的執(zhí)行情況時(shí)，發(fā)現(xiàn)雖然公司工程的毛利率提升了不少，但市場(chǎng)份額與占有率都不同程度地下滑，毛利率的提升并沒(méi)有直接提升企業(yè)整體的利潤(rùn)率。而且，最關(guān)鍵的是公司的行業(yè)地位與綜合影響力已大不如前，甚至要迭出行業(yè)“三甲”之外。

    案例分析：

    從上面的案例分析，該集團(tuán)公司在制定企業(yè)中期5年戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，僅關(guān)注本集團(tuán)以往的（成功或失?。┙?jīng)驗(yàn)及階段性投資收益，對(duì)企業(yè)關(guān)鍵成功因素及長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)考慮得極少。更沒(méi)有從制定戰(zhàn)略流程步驟進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃：

    1、分析宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境（2003年中國(guó)剛剛加入WTO，挾20多年經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，加上新加入WTO新的發(fā)展平臺(tái)，經(jīng)濟(jì)預(yù)期極好；還有中國(guó)申奧成功，奧運(yùn)場(chǎng)館的建設(shè)又是百年一遇的絕佳機(jī)遇；政府從1999年開(kāi)始房改，經(jīng)過(guò)幾年的培育期，市場(chǎng)回暖、房地產(chǎn)行業(yè)又是一個(gè)絕佳的發(fā)展時(shí)期。從以上三方面來(lái)說(shuō)，在市場(chǎng)潛力無(wú)限大的時(shí)候，該集團(tuán)公司又處于行業(yè)領(lǐng)先的有利地位，是個(gè)百年一遇的“暴發(fā)”機(jī)會(huì)。理性的戰(zhàn)略決策應(yīng)該選擇擴(kuò)張戰(zhàn)略，而不是像清朝當(dāng)局者一樣“關(guān)門鎖國(guó)”“誤國(guó)殃民”。

    2、分析中觀行業(yè)環(huán)境：根據(jù)市場(chǎng)份額、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力、財(cái)務(wù)壯況、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平、用戶忠誠(chéng)度、關(guān)鍵成功因素等指標(biāo)對(duì)10家相對(duì)較有實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行篩選，最終確定5家最有實(shí)力的企業(yè)作為集團(tuán)公司主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

鎖定這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，要有針對(duì)性逐一運(yùn)用不同一戰(zhàn)略，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、利用機(jī)會(huì)、回避威脅、減少弱勢(shì)、該壓制的就壓制、該防御的就防御、該聯(lián)合的就聯(lián)合、該進(jìn)行區(qū)隔的就區(qū)隔。確定這些戰(zhàn)略后，還需要在策略與戰(zhàn)術(shù)方面靈活運(yùn)用。比如，為了打擊和壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額、占有率、知名度、影響力等，可以降低毛利率，提升服務(wù)水平、加強(qiáng)配套設(shè)施、技術(shù)或設(shè)備升級(jí)的方法以達(dá)成擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目的。但該集團(tuán)公司還是未能逃脫“生于憂患，死于安樂(lè)”的宿命。認(rèn)為自己拼搏了十多年，終于坐上了“頭把交椅”，可以松一口氣了，同時(shí)也該享一享清福了。也該高枕無(wú)憂，睡個(gè)安穩(wěn)覺(jué)了。這是99%人的正常想法，為什么中小企業(yè)這么多，老是做不大，而大企業(yè)這么少。從某方面來(lái)說(shuō)，正是因?yàn)橛羞@種思想才會(huì)出現(xiàn)這樣的局面。辦企業(yè)如學(xué)習(xí)一樣“不進(jìn)即退”，進(jìn)攻就是最好的防守，是沒(méi)有“守成”這一概念的。這也可能是為什么德魯克提出企業(yè)不斷持續(xù)改善的重要性的原因。從人性的角度來(lái)說(shuō)，每個(gè)人要生存和發(fā)展必須有一股強(qiáng)烈的內(nèi)在發(fā)展驅(qū)動(dòng)力在推動(dòng)，缺少這些內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，人就會(huì)倒退甚至走向滅亡。企業(yè)也是如此，這也是哲學(xué)中的辯證思維。所以，能長(zhǎng)命百歲“百年老店”基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)必定有持續(xù)不斷的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，這種內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力是靠企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)形成的企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)所形成的。