企業(yè)轉(zhuǎn)型的三大策略

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    隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的勢(shì)不可擋，加入WTO后競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，對(duì)國(guó)內(nèi)的企業(yè)構(gòu)成了巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)決策者們正在以獨(dú)特而前瞻的視角審視著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢(shì)，企業(yè)要么適應(yīng)它而獲得可持續(xù)發(fā)展，要么抗拒它而走向衰敗。因此，很多企業(yè)面臨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題。達(dá)爾文說過“那些能夠生存下來的并不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善于應(yīng)變的”。放眼全球，企業(yè)轉(zhuǎn)型已到了決定生存的時(shí)刻，轉(zhuǎn)型是一種重力、一種壓力、一種動(dòng)力，猶如泰山壓頂不可拒，就如一位營(yíng)銷大師所言“沒有一家公司是夠成功，而不可能失敗”、“沒有一個(gè)市場(chǎng)是安全到?jīng)]有可以跟進(jìn)的敵人”。

    目前，就是新興行業(yè)的計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)公司現(xiàn)在也面臨裁員、轉(zhuǎn)讓、并購(gòu)或關(guān)門的命運(yùn)。因此，各行各業(yè)若不隨時(shí)思考升級(jí)、發(fā)展，都將會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。

    沒有一個(gè)行業(yè)是完全100%的成熟，而沒有可以再滲透的市場(chǎng)，沒有一個(gè)公司能夠大到?jīng)]有成長(zhǎng)的空間，企業(yè)之所以停滯成長(zhǎng)，往往都是由于自我暗示性的自我限制，限于傳統(tǒng)的生命周期理論而不能夠找到心生的機(jī)會(huì)。其實(shí),公司是否可以長(zhǎng)久不衰或者由旺而衰，實(shí)際上是決定于經(jīng)營(yíng)者的心態(tài)，并不決定于外在的環(huán)境，并且還取決于經(jīng)營(yíng)者如何去組織與創(chuàng)造新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

    甲殼蟲汽車作為第一個(gè)以“小”為定位的汽車進(jìn)入美國(guó)，在素來以“大”為尊的美國(guó)市場(chǎng)取得了空前成功。糟糕的是大眾汽車公司并未珍惜這一“原創(chuàng)”概念，轉(zhuǎn)而推出了一系列大型車，致使市場(chǎng)份額迅速流失。倒是日本汽車發(fā)現(xiàn)了這一機(jī)會(huì)，接過了“小”的定位，成功打入美國(guó)市場(chǎng)，至今仍占有市場(chǎng)1/3以上的高份額。大眾汽車在20世紀(jì)90年代似乎才大夢(mèng)方醒，重新強(qiáng)化自己在汽車領(lǐng)域中“小”的原創(chuàng)地位，雖然南柯一夢(mèng)幾十年，仍不失為好的策略，市場(chǎng)份額上升得很快。

    1971年，金伯利－克拉克(Kimberly-Clark)公司還是一家老舊的、毫無生氣的紙業(yè)公司，在過去的20年中，其股價(jià)下降了36%。在此期間，史密斯率領(lǐng)金伯利－克拉克公司進(jìn)行了令人嘆為觀止的轉(zhuǎn)型，將公司定位于消費(fèi)類紙業(yè)的專業(yè)公司。隨后公司將斯科特紙業(yè)公司(ScottPaper)和寶潔公司(P&G)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一一挑落馬下，公司股票回報(bào)率是同期市場(chǎng)平均水平的4.1倍，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于惠普、3M、可口可樂和通用電氣等老牌公司。

    每個(gè)企業(yè)都可以是不斷成長(zhǎng)的公司，全看企業(yè)經(jīng)營(yíng)者如何去界定自己的空間和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)?？偨Y(jié)每一個(gè)行業(yè)中頂尖級(jí)的大公司的經(jīng)驗(yàn)，有三個(gè)具體的策略方向可以供參考借鑒：

    把企業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模用放大鏡放大

    重新擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)的定位，突破原來的市場(chǎng)限定的區(qū)域，去發(fā)挖新的消費(fèi)群與消費(fèi)者新的需求，使企業(yè)的潛在市場(chǎng)空間比現(xiàn)在規(guī)模擴(kuò)大至少10倍以上。

    硬件起家的IBM在發(fā)展中遭受到了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，選擇了逐漸由硬件轉(zhuǎn)向服務(wù)和軟件的策略，到2001年第一季度，IBM的硬件、服務(wù)和軟件3塊業(yè)務(wù)占總收入的比重分別是40％、40％和13.8％；一向被認(rèn)為是全球性家電生產(chǎn)商的東芝已經(jīng)完成了向IT業(yè)的轉(zhuǎn)變，其2000年的營(yíng)業(yè)總額中，IT相關(guān)領(lǐng)域已占到70％。韓國(guó)三星原先的身份是一家半導(dǎo)體廠商，而現(xiàn)在的業(yè)務(wù)范圍從移動(dòng)電話到數(shù)字電視、MP3、DVD播放機(jī)。

    索尼公司原先也是一家傳統(tǒng)企業(yè)，在“春江水暖鴨先知”的市場(chǎng)實(shí)踐中感知到全球化、信息化帶來的變化，所以，從20世紀(jì)90年代起就開始戰(zhàn)略調(diào)整。特別是近兩年，索尼加大改革力度，并在組織上構(gòu)筑出網(wǎng)絡(luò)時(shí)代新集團(tuán)公司。以此為指導(dǎo)，索尼一是將原來的10個(gè)分公司整合為4個(gè)，即家庭網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、個(gè)人信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、計(jì)算機(jī)娛樂有限公司、關(guān)鍵技術(shù)及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品分公司。以網(wǎng)絡(luò)為主線串結(jié)全部產(chǎn)品，如視聽產(chǎn)品、游戲機(jī)、電腦等，使之與網(wǎng)絡(luò)結(jié)合。