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中層管理者的三大執(zhí)行力表現(xiàn)分析

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如何管理團(tuán)隊(duì)?概括地說(shuō),一是源頭上選好苗子。中層干部的來(lái)源,無(wú)非是自己培養(yǎng)、外面聘用這兩類(lèi)。不論哪一種,都應(yīng)選德才兼?zhèn)涞?,這一基礎(chǔ)打牢,萬(wàn)事就好辦一些了。

二是工作中不斷磨煉。再好的苗子,不在實(shí)踐中敲打歷練也是不行的。要定目標(biāo)、交任務(wù)、壓擔(dān)子,還要多批評(píng)、多指導(dǎo)、多關(guān)愛(ài)。

三是崗位里引入競(jìng)爭(zhēng)。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制,人就不會(huì)有危機(jī)意識(shí),所以任職期間也要讓中層感受到一定壓力才行,形成能者上、庸者下的局面。

然而我們會(huì)發(fā)現(xiàn),為什么管理上還存在諸多問(wèn)題呢?中層管理者現(xiàn)如今有三大執(zhí)行力缺陷:

第一,管理偏軟。這個(gè)軟不是態(tài)度上的,而是威信上的問(wèn)題。讓員工感覺(jué)你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可有可無(wú),沒(méi)有威信就比較麻煩了。例如,指揮下級(jí)不靈通,有令不行,甚至有的部門(mén)員工不把部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)回事,這還了得?有的部門(mén)點(diǎn)名時(shí),員工形象不佳、口號(hào)不振,還有個(gè)別人在隊(duì)伍沒(méi)解散時(shí)就自行離開(kāi)的現(xiàn)象。還有個(gè)別員工來(lái)的比較晚,造成一大幫人等他一個(gè)的現(xiàn)象。

第二,管理沒(méi)底。作為管理者不清楚自己該做什么,哪些是你的職責(zé)范圍,哪些應(yīng)上報(bào)公司,分不清主次、輕重。比如,員工離職應(yīng)該提前一個(gè)月遞交辭職報(bào)告,這是個(gè)基本常識(shí)了,怎么還有打個(gè)電話說(shuō)不干了就不來(lái)了的呢?以為這是自家開(kāi)的公司?想來(lái)就來(lái),想走就走?

第三,管理無(wú)方。讓員工干這、干那的多,教如何干、更高效地干,還有差距。首先是我們自身學(xué)習(xí)不夠、方法不多導(dǎo)致的,還有就是我們一級(jí)抓一級(jí)的能力素質(zhì)提高方面花的時(shí)間太少,用的力氣太少,僅滿足完成基本任務(wù),缺少培養(yǎng)后備人才的觀念!要知道一個(gè)真正好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是能帶出一支各層級(jí)骨干都比較強(qiáng)、比較有潛力的才對(duì)。

現(xiàn)代的企業(yè)管理者不是“雇傭兵”。只要是與自己負(fù)責(zé)的事情有關(guān),不管公司多大,沒(méi)有人比自己更了解這件事了,這種意識(shí)非常重要。必須自發(fā)地找出問(wèn)題,并下定決心在“何時(shí)之前”達(dá)到“何種狀態(tài)”。對(duì)于問(wèn)題,不是去“抓住”,而是要去“制造”。

要從問(wèn)題出發(fā),主動(dòng)去承擔(dān)不容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。因?yàn)檫@不僅僅是為了提高業(yè)績(jī),也是提高自身能力,擴(kuò)大自信心的最為有效的方法。應(yīng)當(dāng)敢于面對(duì)而不是回避未曾經(jīng)歷的問(wèn)題,并要去著手解決。在最終解決問(wèn)題的時(shí)候獲得自信,進(jìn)而再去著手未曾經(jīng)歷過(guò)的問(wèn)題,這才邁入了“成長(zhǎng)循環(huán)之路”。

此外,讓部下去做某件事的時(shí)候,必須明確“讀懂”如果讓他去干“會(huì)發(fā)生什么事”,并根據(jù)這個(gè)情況,來(lái)縝密地決定自己應(yīng)該做什么。部下能做的事要讓部下去做,部下不能做的事應(yīng)由我們自己去做。各級(jí)管理者必須自行擔(dān)當(dāng)困難或者下級(jí)感到棘手的事。經(jīng)常注意部下日常工作中為難的原因、難以工作的要素等,我們要永遠(yuǎn)先行一步地為部下創(chuàng)造易于開(kāi)展工作的環(huán)境,這也很重要。

管理者有一項(xiàng)基本職能就是能夠培養(yǎng)人。在對(duì)新員工進(jìn)行基本培訓(xùn)時(shí),不要急躁,必須耐心地教會(huì)為止。還有不要扼殺人才。為了自己的方便而扼殺一個(gè)能干的人并令其從此萎靡下去的做法,是典型的劊子手式做法。如果部下是一個(gè)循規(guī)蹈矩的人,就要盡量讓他去做一些他未曾挑戰(zhàn)過(guò)的工作。

對(duì)骨干員工最好只說(shuō)目標(biāo),方法則由他自己去考慮,這也是培養(yǎng)部下的一種好方法。我們的培養(yǎng)手法是否高明,決定于你將與部下接觸的每一個(gè)機(jī)會(huì)多大程度地運(yùn)用于培養(yǎng)中。必須考慮到,對(duì)部下的影響,五分靠工作,五分靠培養(yǎng)。值得一提的是培養(yǎng)出色的部下需要更多的耐心和毅力,這也是檢驗(yàn)一名領(lǐng)導(dǎo)是否優(yōu)秀的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。

 

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發(fā)布:2007-07-11 11:16    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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