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如何在5大管理難題中尋找平衡
管理和愛情一樣,都清楚又都不清楚;都有道理又都沒道理。每個個體都有體驗,整體又有經驗,總結成學說,還是解決不了問題,只能在有限的空間理解整體的概念。所以,即使在目標確定、組織穩(wěn)定、行為清晰的情況下,管理當中仍然存在許多悖論。
有一個頗為好玩的現(xiàn)象:滿街都是管理書籍,卻到處都有破產企業(yè)
;滿書店都是愛情教程,可滿大街都是不幸婚史。管理和愛情一樣,都清楚又都不清楚;都有道理又都沒道理。每個個體都有體驗,整體又有經驗,總結成學說,還是解決不了問題,只能在有限的空間理解整體的概念。所以,即使在目標確定、組織穩(wěn)定、行為清晰的情況下,管理當中仍然存在許多悖論。
變革與穩(wěn)定
我們在組織中,常見不同的聲音,有人說,組織一定要變革、創(chuàng)新,另一個聲音卻說,必須要穩(wěn)定,一個建立了兩三年的組織連基礎都沒有打牢,變什么?面對發(fā)展的瓶頸,究竟是該變革還是該保持穩(wěn)定?公說公有理,婆說婆有理,乍聽起來雙方都很有道理。
在企業(yè)面對變革時,阻力最大的往往來自老員工,一方面是慣性使然,老員工們認為這么多年都過來了,難道還不應該如此繼續(xù)下去?再一個是變革可能會影響部分人的既得利益,他們會抱著多一事不如少一事的心態(tài),更趨于維持原狀。
同時,既然要打破原有的規(guī)則,實施變革,風險必然會如影隨形,在變革初期,通常還會導致業(yè)績下滑,甚至團隊的不穩(wěn)定,這些看起來的不利因素,都會動搖決策者變革的決心。在很多企業(yè)里,變革最終不了了之,弄得勞民傷財多半是因為不能堅持。但堅持必得源于理性的衡量利弊,計算變革成本,倘若變革的利大于弊,而且變革成本尚在承受范圍之內,才有理由堅定的走下去。
一個認識的朋友在一家企業(yè)任職總監(jiān),他們的老板在那個行業(yè)里也算是心態(tài)很開放的了,很多想法都會走在大家前面。
朋友的公司是在四川省做女性飾品連鎖店的,目前發(fā)展的勢頭很好,于是他們聘請了一位管理專家給他們企業(yè)提供年度學習。這位專家在業(yè)界為人低調,但是口碑相當不錯,朋友公司也是在幾番調查后才決定聘請該專家的,算是慎重之舉。盡管他們店里的生意不錯,但老板還是很能未雨綢繆,在業(yè)績呈上升態(tài)勢的時候,果斷請專家給員工們學習、借此理順管理。
但由于他們所處的行業(yè)是女性飾品,從業(yè)員工多以年輕的女孩子為主,這些員工在該專家到來之前,從未接觸過其他規(guī)范的管理學習課程。于是,專家的前期幾輪學習下來,店里的店員們便開始叫苦不迭了。原因很簡單,她們以前都是經驗管理,憑感覺做事,如今專家要求他們建立標準、流程,規(guī)范,她們心里雖然覺得好,但覺得操作起來麻煩,便紛紛向老板、向上司抱怨,太難了,執(zhí)行不了。
如今一年過去了,該公司的那些年輕女店員們才逐漸體會到規(guī)范化管理的好處,慢慢的,抱怨少了,更能積極配合了。但要知道在這一年里,該企業(yè)的總監(jiān)沒少向自己的老板和這位專家抱怨,因為當她與員工直接交流時,遇到了太多的抱怨,太多的阻力。
不要輕易肯定和否定某個決策,拐大彎必須緩行,要變革就要有耐心忍受階段性的衰退,準備付出你能承受的成本,還要重新訓練團隊。
集權和分權
集權是自上而下的管理,分權是自下而上的管理,或者是平行機構之間的互動。自古以來很多書都對這兩種組織效能進行比較。
軍隊原來是集權,但自海灣戰(zhàn)爭以后軍隊采用一種現(xiàn)代化的混合型方式,互通互聯(lián),一個特種兵在前線相當于一個連的戰(zhàn)斗力。特種兵可以調動飛機,他身后是強大的服務系統(tǒng),相當于一個完整的供應鏈。
在企業(yè)里,其實沒有什么管理理論是絕對的對或者錯,依據(jù)管理對象,企業(yè)所處發(fā)展階段,企業(yè)目前的各種環(huán)境等資源的不同,可以有不同的取舍,但衡量的標準只有一個,那就是績效。
個人價值與集體價值
有的人強調個人創(chuàng)新價值,鼓勵給予每個人發(fā)展空間,活躍其思維;但也有人說整體目標和個人目標不一致,個人要漲工資,集體要講發(fā)展。
個人價值和集體利益如何平衡?過分強調個人,一個面袋子里放十把錐子,面袋不是變布片兒了嗎?過分強調整體,布袋里空無一物,要袋子有什么用?所以底線在于布袋里的東西不能戳破布袋獨立存在。即使這樣,我們依然不知道哪種方法更好。文化人、知識分子創(chuàng)立的公司,比較偏重個人價值;制造業(yè)偏向集權,大目標小個人。這些都有道理,但不絕對,二律悖反。究竟該強調團隊成員的個人價值,還是以集體價值為重,得依不同情況區(qū)別看待。
我們不能絕對的說,企業(yè)最重視的必須是員工個人價值,必須將尊重每一個員工做到極致,顯然這樣的想法在一些大型制造企業(yè)很不現(xiàn)實。
利潤最大化和社會責任
企業(yè)是商業(yè)組織,以盈利為目標,追求利益最大化是無可厚非的。如果企業(yè)侵犯到公眾利益,不承擔社會責任(諸如環(huán)保、社區(qū)、公眾的道德理想、關注弱勢群體等),不關心公共事務,會影響企業(yè)的發(fā)展。
有社會責任感的企業(yè)就像一個人,血肉豐滿而富有正義感,對自身的完善很有好處。但企業(yè)應該承擔多少社會責任?天天承擔,社會信譽好了,公司卻可能不賺錢了,或者因為承擔得過多而傷害到企業(yè)的財務制度、收益,傷害到股東的權益。要實現(xiàn)社會責任就可以不對少數(shù)人負責嗎?這方面做出抉擇最終依靠的是領導人的價值觀,看他做事的動機是出于牟利、道德良心,還是因為外部壓力。一般情況下道德良心最弱,外部壓力最大,牟利排第二。
破和立
與第一個悖論程度不同,發(fā)展與轉型基本上還是在“改”,而破和立是兼并和重組。賣掉還是留下?破和立都有道理,領導者目標是不變的,就是要生存得更好。一般情況下,如果市場空間有限,國家政策不支持,那么甩掉可以;而如果大家都賣了,我能在有限的市場占一席之地,那么不賣也有道理。
五大難題,考驗管理者的水準。驗證看績效,過程是煎熬,高層管理者們必須在五大極端之間找平衡。
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