中小企業(yè)管理需要把人才作為核心應(yīng)用

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核心員工要么掌握中小企業(yè)管理的經(jīng)營決策大權(quán)，要么是處在中小企業(yè)管理業(yè)務(wù)鏈條中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對(duì)中小企業(yè)管理來說，他們是難以輕易替換的員工。而如何獲取、開發(fā)和利用員工的心理資本，降低員工離職意向，提高員工對(duì)組織的認(rèn)同感就成為了眾多中小企業(yè)管理人力資源管理面臨的新問題。

一般來說，核心員工有三個(gè)來源：一類是與中小企業(yè)管理老總一起打江山的元老級(jí)人物;一類是隨中小企業(yè)管理發(fā)展一起成長(zhǎng)起來的精英員工;還有一類則是中小企業(yè)管理在發(fā)展壯大過程當(dāng)中花費(fèi)高昂成本或挖或借來的高級(jí)優(yōu)秀人才。

他們具有相對(duì)良好的教育背景，具備優(yōu)秀的職業(yè)素質(zhì)，是企業(yè)管理中最富活力的群體，而且傾向于擁有靈活、自主的組織結(jié)構(gòu)和工作環(huán)境。追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是核心員工的主要目標(biāo)。他們來到企業(yè)管理工作，不僅僅是為了獲得較高的工作報(bào)酬，更是為了發(fā)揮自己的專業(yè)特長(zhǎng)和成就自己的事業(yè)。

而想要留住這些人才，除了常見的職業(yè)軌道規(guī)劃和完善有競(jìng)爭(zhēng)力的福利待遇之外，更應(yīng)該建立員工激勵(lì)措施。比如華為技術(shù)有限公司，就采用股票激勵(lì)的手段。這種激勵(lì)措施更有利于激發(fā)員工的工作積極性，增強(qiáng)了企業(yè)管理與員工間的利益聯(lián)系，員工不再單純是被雇傭者，而是有了所有者的身份，這有利于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和工作效率的提高。

其次，是要給員工提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，員工的成長(zhǎng)也就是企業(yè)管理的成長(zhǎng)。海爾的張瑞敏曾對(duì)他的管理人員這樣說過：“員工剛進(jìn)入公司素質(zhì)不高，不是你們的錯(cuò)，但一段時(shí)間后，員工的素質(zhì)還是不高就肯定是你們的錯(cuò)。”可見對(duì)員工的培訓(xùn)是多么重要。就核心員工個(gè)體而言，如果不能在一個(gè)方面做到最好，就會(huì)被淘汰，所以當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)管理里停滯不前、不能學(xué)到新東西，必要時(shí)會(huì)考慮離開。這是員工管理發(fā)展、變化的一個(gè)趨勢(shì)，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)尤其明顯。

除此之外，培養(yǎng)核心員工對(duì)企業(yè)管理的認(rèn)同感也是必不可少的一步。許多一線員工對(duì)公司究竟取得什么樣的收益，自己如何能為公司做出更大的貢獻(xiàn)等只有一個(gè)籠統(tǒng)而模糊的概念。而只有讓核心員工更多地了解企業(yè)管理的運(yùn)營狀況、公司的理念，讓他們對(duì)公司感到更多的驕傲以及增進(jìn)他們對(duì)公司客戶需求的認(rèn)識(shí)和了解才能有效地達(dá)到“雙贏”。

企業(yè)管理與核心成員間穩(wěn)定的心理契約是忠誠度提升的非常重要的保證。我們可以從領(lǐng)導(dǎo)和成員個(gè)體兩個(gè)方面來論述團(tuán)隊(duì)心理契約的建立。一方面領(lǐng)導(dǎo)要建立組織制度規(guī)范、能對(duì)核心成員的能力進(jìn)行正確定位，清楚核心成員對(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)的的期望，務(wù)必使領(lǐng)導(dǎo)層和核心員工之間的互動(dòng)前后一致，盡可能贏得核定成員對(duì)高層管理的信任。而另一方面員工應(yīng)該盡職盡責(zé)，保質(zhì)保量并能協(xié)作他人完成工作，對(duì)自己在組織中的角色、位置、權(quán)力、職責(zé)都有明確的認(rèn)識(shí)和定位。這些將直接影響到中小企業(yè)管理和核心成員之間的良好信任關(guān)系。只有這樣，才可能在中小企業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)和核心成員之間建立一種穩(wěn)定、默契的心理契約，也才可能提高核心員工的忠誠度。

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