中小企業(yè)管理需要把人才作為核心應用

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核心員工要么掌握中小企業(yè)管理的經(jīng)營決策大權(quán)，要么是處在中小企業(yè)管理業(yè)務(wù)鏈條中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對中小企業(yè)管理來說，他們是難以輕易替換的員工。而如何獲取、開發(fā)和利用員工的心理資本，降低員工離職意向，提高員工對組織的認同感就成為了眾多中小企業(yè)管理人力資源管理面臨的新問題。

一般來說，核心員工有三個來源：一類是與中小企業(yè)管理老總一起打江山的元老級人物;一類是隨中小企業(yè)管理發(fā)展一起成長起來的精英員工;還有一類則是中小企業(yè)管理在發(fā)展壯大過程當中花費高昂成本或挖或借來的高級優(yōu)秀人才。

他們具有相對良好的教育背景，具備優(yōu)秀的職業(yè)素質(zhì)，是企業(yè)管理中最富活力的群體，而且傾向于擁有靈活、自主的組織結(jié)構(gòu)和工作環(huán)境。追求自我價值的實現(xiàn)是核心員工的主要目標。他們來到企業(yè)管理工作，不僅僅是為了獲得較高的工作報酬，更是為了發(fā)揮自己的專業(yè)特長和成就自己的事業(yè)。

而想要留住這些人才，除了常見的職業(yè)軌道規(guī)劃和完善有競爭力的福利待遇之外，更應該建立員工激勵措施。比如華為技術(shù)有限公司，就采用股票激勵的手段。這種激勵措施更有利于激發(fā)員工的工作積極性，增強了企業(yè)管理與員工間的利益聯(lián)系，員工不再單純是被雇傭者，而是有了所有者的身份，這有利于員工隊伍的穩(wěn)定和工作效率的提高。

其次，是要給員工提供培訓的機會，員工的成長也就是企業(yè)管理的成長。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：“員工剛進入公司素質(zhì)不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質(zhì)還是不高就肯定是你們的錯。”可見對員工的培訓是多么重要。就核心員工個體而言，如果不能在一個方面做到最好，就會被淘汰，所以當他們發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)管理里停滯不前、不能學到新東西，必要時會考慮離開。這是員工管理發(fā)展、變化的一個趨勢，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)尤其明顯。

除此之外，培養(yǎng)核心員工對企業(yè)管理的認同感也是必不可少的一步。許多一線員工對公司究竟取得什么樣的收益，自己如何能為公司做出更大的貢獻等只有一個籠統(tǒng)而模糊的概念。而只有讓核心員工更多地了解企業(yè)管理的運營狀況、公司的理念，讓他們對公司感到更多的驕傲以及增進他們對公司客戶需求的認識和了解才能有效地達到“雙贏”。

企業(yè)管理與核心成員間穩(wěn)定的心理契約是忠誠度提升的非常重要的保證。我們可以從領(lǐng)導和成員個體兩個方面來論述團隊心理契約的建立。一方面領(lǐng)導要建立組織制度規(guī)范、能對核心成員的能力進行正確定位，清楚核心成員對組織領(lǐng)導的的期望，務(wù)必使領(lǐng)導層和核心員工之間的互動前后一致，盡可能贏得核定成員對高層管理的信任。而另一方面員工應該盡職盡責，保質(zhì)保量并能協(xié)作他人完成工作，對自己在組織中的角色、位置、權(quán)力、職責都有明確的認識和定位。這些將直接影響到中小企業(yè)管理和核心成員之間的良好信任關(guān)系。只有這樣，才可能在中小企業(yè)管理領(lǐng)導和核心成員之間建立一種穩(wěn)定、默契的心理契約，也才可能提高核心員工的忠誠度。

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