企業(yè)集團(tuán)管理體系的基因決定論

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基因是種神奇的存在，幾乎像命運(yùn)一樣決定企業(yè)集團(tuán)管理體系的未來。承認(rèn)或不承認(rèn)，基因就在那里。百度挾互聯(lián)網(wǎng)搜索的超級(jí)入口一度信心滿滿的沖擊電商和即時(shí)通訊，結(jié)果有啊、樂酷天和百度“Hi”都在被記住之前就被忘記。打著望遠(yuǎn)鏡還找不到對(duì)手的阿里巴巴跨出電商平臺(tái)就步履艱難，接手門戶網(wǎng)站雅虎中國后一路敗績(jī)。站內(nèi)搜索一淘和購物通訊工具旺旺至少在阿里體系內(nèi)還使用，而本指望挑戰(zhàn)微信的來往像發(fā)射失敗的火箭，靠廣告閃亮一下便掉頭向下。萬能的騰訊站在6億QQ用戶肩膀上仍然未能做好拍拍，搜搜堅(jiān)持多年還是不得已并給搜狗。盡管BAT各自在身邊畫了一道無人能闖的勢(shì)力圈，卻誰都沒有能從自己的圈里超越出來。不僅超級(jí)大國的版圖幾經(jīng)震蕩而未改變，新浪也靠媒體基因在微博領(lǐng)域擊退了騰訊、搜狐和網(wǎng)易的屢次挑戰(zhàn)，這在顛覆劇情不斷上演的互聯(lián)網(wǎng)的確有違和感。

基因是不分國界的。谷歌可以從搜索做到操作系統(tǒng)、智能眼鏡和無人駕駛汽車，但做出來的Buzz、Wave甚至Google+都無法動(dòng)搖Facebook的社交網(wǎng)絡(luò)。除了面對(duì)谷歌，F(xiàn)acebook的感覺大概好不到哪里。小扎(Zuckerberg)不僅沒搶到Twitter的飯碗，連和細(xì)分社交領(lǐng)域的SnapChat掰手腕都屢次敗北。電商霸主亞馬遜可以橫掃圖書和百貨，但向垂直母嬰產(chǎn)品網(wǎng)站Quidsi(Diapers.com)一再發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)都無功而返，不得不拉下面子和沃爾瑪拼了一路競(jìng)價(jià)才收購到手。收購看上去是解決單一基因缺陷短平快的辦法，不過除了Google對(duì)Android和Youtube這樣氣質(zhì)相近的產(chǎn)品之間的收購，異質(zhì)企業(yè)集團(tuán)管理體系thldl.org.cn和產(chǎn)品之間的收并購成功率實(shí)在不高。說起來默克多還收購過Myspace，最后剁手價(jià)賣了。不怕剁手的雅虎瘋狂收購了數(shù)不清的公司也沒能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，大概唯一投資成功的就是高價(jià)上市而可以大撈一票的阿里巴巴。

基因說似乎有足夠的理由統(tǒng)治下去，但似乎也有足夠的例外證明企業(yè)集團(tuán)管理體系的血統(tǒng)并不總是一成不變的。三星起于制糖成名于電器電子，不僅產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋處理器、內(nèi)存、面板、家電，三星手機(jī)更是唯一一家可以和蘋果抗衡的移動(dòng)終端品牌。通用電氣(GE)產(chǎn)品則從飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電機(jī)、醫(yī)療器械橫跨到金融服務(wù)。比亞迪同樣把生產(chǎn)線從電池、新能源、面板延伸到終端消費(fèi)品汽車和手機(jī)(ODM)。樂視從視頻網(wǎng)站開始延伸到制片、互聯(lián)網(wǎng)電視、手機(jī)甚至是樂視生鮮。這些企業(yè)集團(tuán)管理體系很難說基因是固定不變的。Twitter創(chuàng)始人之一多西(Dorsey)創(chuàng)業(yè)成功后轉(zhuǎn)到不相關(guān)的支付產(chǎn)業(yè)創(chuàng)立了同樣成功的Square。鋼鐵俠馬斯克(Musk)在把第三方支付工具Paypal賣給eBay后不停步的創(chuàng)立了火箭制造和太空運(yùn)輸服務(wù)公司SpaceX，和更加大名鼎鼎的傳奇電動(dòng)車制造企業(yè)集團(tuán)管理體系Tesla。喬布斯證明人類除了可以登月，還可以從做Apple臺(tái)式機(jī)轉(zhuǎn)行到NeXT做服務(wù)器再到Pixar拍動(dòng)畫片然后回蘋果變本加厲地做iPod、iPhone和iPad。王興同學(xué)可能也屬此另類，居然從校內(nèi)到海內(nèi)、飯否再做到美團(tuán)網(wǎng)，一個(gè)人穿越Facebook、Twitter和Groupon。

企業(yè)集團(tuán)管理體系的基因是由人來體現(xiàn)的，但一家缺某種產(chǎn)品基因的企業(yè)集團(tuán)管理體系往往并不缺乏有這種產(chǎn)品基因的人。由于種種原因，即便強(qiáng)大如Google、亞馬遜的跨國公司在中國市場(chǎng)也很少成功。但原亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總于剛創(chuàng)立的1號(hào)店則完全沒有跨國公司在中國市場(chǎng)的平庸影子。普遍認(rèn)為阿里巴巴系創(chuàng)業(yè)員工都有深刻的阿里/電商基因，但多少有些尷尬的是阿里無論多努力也無法突破的社交導(dǎo)購在前阿里人面前倒似乎不是問題。蘑菇街4名創(chuàng)始人中包括CEO、CTO和CMO共有3位來自淘寶。唱吧則是前阿里人陳華打造的一款基于社交的音樂產(chǎn)品，至今是各路風(fēng)投的寵兒。白鴉連續(xù)創(chuàng)業(yè)的第二個(gè)社交導(dǎo)購產(chǎn)品口袋通顯露比第一個(gè)項(xiàng)目”Guang.com”更好的潛力。比阿里更尷尬的大概是網(wǎng)易。如果前員工李甬創(chuàng)辦的粉筆網(wǎng)和猿題庫以及方三文創(chuàng)辦的雪球財(cái)經(jīng)還都有網(wǎng)易的教育基因和內(nèi)容基因，前員工屢屢在網(wǎng)易被認(rèn)為缺乏基因的即時(shí)通訊和社交領(lǐng)域爆紅則是丁磊難以接受的。中國互聯(lián)網(wǎng)唯一能挑戰(zhàn)QQ的YY出自網(wǎng)易前總編李學(xué)凌之手，另一位前總編唐巖則打造了微信頭號(hào)挑戰(zhàn)者陌陌。

企業(yè)集團(tuán)管理體系基因的現(xiàn)象如此復(fù)雜，到底有沒有轉(zhuǎn)基因?為什么會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)基因?這些問題的解釋取決于如何理解基因。復(fù)雜的東西本質(zhì)可能是簡(jiǎn)單的。企業(yè)集團(tuán)管理體系基因不是以自然界的DNA雙螺旋形式客觀存在，而是存在于企業(yè)集團(tuán)管理體系的企業(yè)文化和價(jià)值觀當(dāng)中。決定企業(yè)集團(tuán)管理體系基因的最重要因素是產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和老板性格。做奢侈品和做能源產(chǎn)業(yè)的思維方式完全不同，拼長線投資的醫(yī)藥研發(fā)和短平快+供應(yīng)鏈控制的生鮮電商亦無法交集，這些區(qū)別是產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)決定的。同屬地產(chǎn)行業(yè)中的萬科和萬達(dá)，除了各自細(xì)分領(lǐng)域的不同之外更大的不同在于管理層的理念差異。老板的性格往往比產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理體系基因影響更大。即使馬云換位做IM而馬化騰換位做電商，阿里依然如炎上之火而騰訊依然如深流之水。王健林獨(dú)掌的萬達(dá)和王思聰入伙后的萬達(dá)已判若兩家公司。TomAnderson分析Google為什么難以做好社交時(shí)準(zhǔn)確指出布林和佩奇作為創(chuàng)始人的清一色理工男背景使Google過于迷戀算法，Google有數(shù)不清的天才懂?dāng)?shù)據(jù)，但他們卻不懂人類。吳軍總結(jié)騰訊為什么沒做好搜索時(shí)給出的答案是搜索需要長期投入和技術(shù)積累。騰訊理解產(chǎn)品和社交很深刻，在運(yùn)維技術(shù)方面也有很好的沉淀，但對(duì)搜索的理解深度始終無法比肩谷歌和百度。

技術(shù)革命和用戶習(xí)慣變遷使互聯(lián)網(wǎng)時(shí)刻處在變革之中，轉(zhuǎn)變基因?qū)芏嗥髽I(yè)集團(tuán)管理體系來說不是一道可選題而是決定生死的必答題。趕不上互聯(lián)網(wǎng)班車的柯達(dá)、諾基亞和摩托羅拉紛紛退到謝幕的邊緣，證明了馬化騰關(guān)于巨人倒下身上還是暖的著名預(yù)言。驚覺變革的企業(yè)集團(tuán)管理體系為避免淘汰拿出破釜沉舟的勇氣。長虹啟動(dòng)向家庭互聯(lián)網(wǎng)解決方案轉(zhuǎn)型的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，蘇寧頂著巨虧把幾乎所有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型線上，海爾以不轉(zhuǎn)型毋寧死的姿態(tài)重組架構(gòu)，新東方提出寧可在改革的路上死掉也不愿死在原來成功的基因里。改變的前提是承認(rèn)必須改變，連百度也徹底放棄對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算的看低，轉(zhuǎn)而以追趕獵豹的速度向移動(dòng)轉(zhuǎn)型。從2012年至今在股價(jià)和市場(chǎng)上的表現(xiàn)來看，李彥宏的及時(shí)轉(zhuǎn)彎在一定程度上是拯救了百度。

基因既然是企業(yè)集團(tuán)管理體系的文化和價(jià)值觀，轉(zhuǎn)基因就不是動(dòng)外科手術(shù)而是從根本上改變企業(yè)集團(tuán)管理體系文化和理念。企業(yè)集團(tuán)管理體系文化和互聯(lián)網(wǎng)和行業(yè)發(fā)展同步，就不會(huì)輕易被淘汰;企業(yè)集團(tuán)管理體系的理念如果能領(lǐng)先，就可能去顛覆別人而不是被別人顛覆。轉(zhuǎn)基因很大程度上并不要求企業(yè)集團(tuán)管理體系對(duì)新進(jìn)入的細(xì)分領(lǐng)域有太多經(jīng)驗(yàn)，而是首先要求企業(yè)集團(tuán)管理體系很好的把握互聯(lián)網(wǎng)思維。雷軍從軟件領(lǐng)域成功轉(zhuǎn)到不熟悉的硬件領(lǐng)域，對(duì)所謂互聯(lián)網(wǎng)思維的純熟運(yùn)用是最根本的原因。硬件經(jīng)驗(yàn)基本為零的樂視推出顛覆級(jí)產(chǎn)品超級(jí)電視，最重要的原因也是充分運(yùn)用平臺(tái)和協(xié)同的力量。不論錘子手機(jī)能否成功，英語教師羅永浩做錘子粉絲成功了。羅老師起家的新東方做粉絲文化比任何一家網(wǎng)站都早，從這個(gè)方面來看羅永浩在基因上早有優(yōu)勢(shì)。

企業(yè)集團(tuán)管理體系轉(zhuǎn)基因的本質(zhì)是改變思維模式和價(jià)值觀，把創(chuàng)新和溝通融入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和運(yùn)營之中。用一個(gè)統(tǒng)治當(dāng)下的詞來說，轉(zhuǎn)基因就是有了互聯(lián)網(wǎng)基因。

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