確定企業(yè)培訓需求，分三步進行

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企業(yè)培訓是企業(yè)培養(yǎng)人才、選拔人才最行之有效的途徑之一。對于大企業(yè)而言，有著完善的體系和制度對培訓進行有效的保障。但對廣大的中小企業(yè)來說，不僅在體系和制度上有所欠缺，就連組織的戰(zhàn)略、業(yè)務的程序流程都缺乏都一定的合理化程序及保障，特別是新員工，則需要更長的時間去適應。

而企業(yè)在創(chuàng)立、成長、成熟、衰退四個階段所面臨的任務和要求有著巨大的不同，而培訓則是使員工能夠及時適應這種階段性不同，發(fā)揮企業(yè)階段性優(yōu)勢最有力的手段之一。

不管是在企業(yè)還是中小企業(yè)，市場競爭主要是人才的競爭，因為產(chǎn)品、市場、客戶、技術等都掌握在特定的人才手里，而這些人才的脫穎而出，主要以企業(yè)自我培養(yǎng)為主，空降只是間接來源，特別是中小企業(yè)，主要的經(jīng)費和精力必將投向市場或產(chǎn)品，而不會花太多金錢在員工培訓中，所以，更應該將有限的培訓預算進行精打細算，該培訓的才培訓，不該培訓或暫時用不上的培訓就可以放一放。

其中，作為在戰(zhàn)略、組織、員工等各方面都不是很成熟的中小企業(yè)來說，調查現(xiàn)階段及未來的培訓需求是一個很困難的事情，不僅因為各方面都不成熟和完善，而且領導的主觀認識也較大的影響著培訓需求的調查。因此，對于還處在發(fā)展階段的中小企業(yè)來說，培訓需求可以根據(jù)自身情況，分三大步進行。

第一步：從企業(yè)戰(zhàn)略、目標、任務入手。

對中小企業(yè)來說，如果有一個具體的、行之有效的企業(yè)戰(zhàn)略，那么對許多工作都會有很強的指導意義，但往往很多企業(yè)缺少這么一個具體而有效的戰(zhàn)略。但企業(yè)的目標與任務卻是每個企業(yè)必不可少的經(jīng)營要素，所以，可以從企業(yè)的目標、任務入手。

第二步：從組織部門中入手。

部門往往是企業(yè)運作過程中的基礎單位，日常工作都是以部門的形式開展起來的。當企業(yè)的目標、任務明確之后，便分解到了部門之中，而部門則根據(jù)自身需要，確定培訓什么、培訓誰等等一系列問題。

第三步：從員工個人入手。

當我們明確了企業(yè)目標，并明確了部門的目標之后，就要對部門的員工個人進行進一步的分析，明確何人達到了培訓的目標，何人還需要進一步培訓等等。通過對個人水平、需要的統(tǒng)計，來進一步調整部門的培訓需求。

員工是構成企業(yè)的細胞，而評價員工的標準，則是基于崗位說明書所限定的員工的素質模型所描繪的基本素質與能力。但這是一個比較理想化的基本模型，對于中小企業(yè)來說，鑒于培訓成本、人員流動率，要全面的達到基本的勝任能力模型，不太現(xiàn)實。

但以企業(yè)目標、部門任務為前提條件下，員工的個性化需要則跟實際一點，根據(jù)需求人數(shù)、迫切程度，以及培訓內容的體系化程度，可以有效的使員工快速進入企業(yè)里的角色，在員工進步的同時，促進企業(yè)的發(fā)展與目標的實現(xiàn)。

在進行員工培訓需求的調查分析時，要從企業(yè)長遠利益著手進行前瞻性考慮，正所謂“不謀萬世者不足以謀一時”。但是與此同時，我們也要樹立變化的觀點，當環(huán)境發(fā)生變化時，要及時明確新的需求，以保障培訓工作的有效性，對于一些知識更新較快的崗位，也要促進相應工作人員及時調整需求，促進其知識更新，以便于更好地達成企業(yè)目標。

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