分析原因提升培訓(xùn)效果

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縱觀企業(yè)培訓(xùn)，盡管形式上已經(jīng)熱火朝天，光盤影碟滿天飛，名師先知粉墨登場，但細(xì)細(xì)品來，企業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容是“千家一面”。不外乎社會上時髦、熱點、典型的課題。培訓(xùn)課程是即興的，現(xiàn)缺現(xiàn)買。甚或還有不知道自己缺什么的——傻子過年看隔壁。結(jié)果，錢沒少花，時間沒少折騰，大家除卻“感動”、“心動”外，真正落實到“行動”上的少之又少。

表面上看，是企業(yè)的培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化問題，培訓(xùn)管理僅僅局限于課堂；但究其源頭，卻是在培訓(xùn)的需求分析環(huán)節(jié)就出了問題。企業(yè)的培訓(xùn)需求，總體而言，顧四國老師認(rèn)為有三大來源：
 

第一、來源于企業(yè)的戰(zhàn)略
 

企業(yè)戰(zhàn)略確定了，為滿足未來戰(zhàn)略的需求，企業(yè)必須基于內(nèi)外環(huán)境分析，進(jìn)行人力需求和供給預(yù)測、制定人力平衡措施。需著重考慮若出現(xiàn)缺員、冗員或結(jié)構(gòu)失衡應(yīng)該提前采取哪些措施。尤其在核心人才隊伍的建設(shè)方面，必須提前籌劃。在這個階段，企業(yè)的培訓(xùn)需求是面向未來的。

從國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀來看，有的有戰(zhàn)略沒有人力策略，缺乏人力規(guī)劃，培訓(xùn)需求分析從長期看來就是盲目的；有的甚至連企業(yè)本身的戰(zhàn)略也只停留在老板的腦海中，這樣，企業(yè)的人力資源管理者是無論如何也難成為CEO戰(zhàn)略伙伴了。
 

第二、來源于工作任務(wù)
 

如果說戰(zhàn)略分析是“寫意”的，這一塊的分析就是“寫實”的。根據(jù)組織/職位梳理，明確部門職能，完善崗位說明書。崗位任職者在知識技能、能力等方面與客觀的崗位說明書要求之間的差距，就需要通過培訓(xùn)來提升；

再有，企業(yè)在面臨重大變革時期，通過培訓(xùn)，使得變革的理念、知識、技能被個體掌握，在這一階段，取得共識、步調(diào)一致尤為重要。培訓(xùn)、宣貫是否到位，在某種程度上甚至決定變革是否能成功。

這一范疇的培訓(xùn)需求分析，從定位上看，是基于現(xiàn)實并面向未來的。
 

第三、來源于績效分析

當(dāng)組織/崗位績效沒有達(dá)到預(yù)期的要求，需要對其進(jìn)行績效分析。通過績效分析，找出是哪些因素影響了績效，并分析，這些缺失是否可以通過培訓(xùn)來提升。

組織績效分析往往采用三因素分析法：從環(huán)境、主管、員工三方面來分析；個體的績效分析大多采用四因素分析法，從知識、技能、態(tài)度、環(huán)境四個方面來分析。如果是員工知識、技能不夠影響了績效，可以通過培訓(xùn)來提升；但如果是態(tài)度出了問題，則需要深入了解。因為，如果員工根本就不認(rèn)可公司的價值觀，培訓(xùn)則很難取得效果。再有，如果價值觀沒問題，則需要了解是否是公司制度、政策階段性出現(xiàn)失衡，影響到了員工積極性。實際上，績效本身的多因性、多維性就決定了影響績效的原因不僅僅是員工本人。外界環(huán)境政策、公司政策、主管、團(tuán)隊成員的支持等，都可以影響到績效結(jié)果。從這點而言，培訓(xùn)需求分析的執(zhí)行者必須有能力來甄別導(dǎo)致績效不佳的深層次原因。

無論是戰(zhàn)略、任務(wù)還是績效層面的培訓(xùn)需求調(diào)查分析，都需要各級管理者親身參與。從培訓(xùn)需求的來源看來，培訓(xùn)需求分析不是培訓(xùn)管理一個部門的事情。各級管理者和員工都是培訓(xùn)需求分析的主體；只有他們才最清楚，自身肩負(fù)著哪些戰(zhàn)略的使命，哪些環(huán)節(jié)是最重要的，哪些又是他們最頭疼的；培訓(xùn)需求分析也不僅僅是給大家發(fā)幾個表格，讓大家拍腦袋來填填看的事情，甚至——即使是采用填表格的方式，也要事先考慮，如何將大家的思路引導(dǎo)到服務(wù)于戰(zhàn)略、組織職能、面向組織未來的個體素質(zhì)開發(fā)上面來。這些，是培訓(xùn)效果能否落地的前提。

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