知識管理的在企業(yè)中的適用性導入（二）

不結合企業(yè)的具體情況，就沒有“適用性”可言。因此，本文不會給出一個所有企業(yè)都適用的現成的知識管理模式，而是通過一個類似于“安裝導向”的形式，幫助企業(yè)導入適用的知識管理模式。這個“安裝導向”分為兩部分：一是知識管理系統的“操作平臺”，它如同PC上的Window，是需要導入知識管理的所有企業(yè)都必須建立的平臺；二是知識管理的“應用軟件”，企業(yè)應視自己的需求，進行適當的導入與建設，其應用就如PC上的應用軟件——需要進行文字處理的就要裝上Word，需要進行圖片處理的就要裝上Photoshop……

所謂知識管理系統，并不僅僅是一套軟件或者一個信息管理系統，而是一種管理的思維、方法和體系，是一種企業(yè)管理文化。

（一）知識管理“操作平臺”的“硬建設”

知識管理“硬文化建設”是屬于企業(yè)知識管理建設中的“基礎建設”，它為企業(yè)知識管理的應用提供必要的制度依據、組織支持與設置支持。所以，它往往就是企業(yè)知識管理系統建設的“第一期工程”。

知識管理的第一步，就是要達到知識共享。而要達到知識共享，最好的方法就是創(chuàng)造更多的員工交流機會。員工交流是一種雙向的知識共享行為，相比其它的知識共享方式，它具有以下優(yōu)點：

1． 交流是雙向的，它比學習書本與文獻等單向的知識共享方式更全面，更容易為人們所接受，也容易向縱深方向發(fā)展。

2． 員工間的交流與企業(yè)現實最貼近，因此交流所產生的知識對員工的行為最具操作性的指導意義。

3． 員工所處的時空范圍相同，面對相近的企業(yè)人際關系和外部宏觀形勢，這就使他們之間很容易產生共鳴，進而理解與學習對方的處理方法、處世哲學、思維模式等一系列的知識成果。

那么，如何去創(chuàng)造這些交流的機會呢？現存的方案有四種：

公司物理環(huán)境的改造

組織結構的平扁化

網絡虛擬社區(qū)

1． 可以突破時間與空間甚至是社會階層的交流障礙，實現完全平扁化的網狀交流。

正是因此這些優(yōu)越性，使這種解決方案倍受推祟，成為時下大行其道的最流行的解決方案。但在肯定其優(yōu)點的同時，我們也必須認識到這種解決方案并不是萬能與完全的，比如它對隱性知識的交流的促進作用就很不明顯，甚至是等于零。

第二，建立知識索引

在第三節(jié)里，定義四提出了一個非常重要的知識管理的過程目標——“將最恰當知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人”。這個目標的提出，是源自于知識應用過程中的一個最常見的需求——“員工希望在最恰當的時間找到最恰當的知識”。

那么，如何去實現這個過程目標，或者說如何去滿足這種需求呢？現行最佳的辦法，就是建立有序的、便于查找的知識索引，然后再通過索引的指向性提示，在龐大紛雜的知識庫里找到“恰當的知識”。

由于知識的載體具體可分為三種（知識文本、知識的持有人、知識所在的過程），所以知識索引的也分為三種：

1． 知識文本指向的知識索引

2． 知識持有人指向的知識索引

3． 知識所在過程指向的知識索引

第三，企業(yè)高層的參與和支持

1． 進行知識管理的前提是，企業(yè)認同知識的作用，將知識看成是一種重要的企業(yè)資源，希望以最佳的方式對這種資源進行配置。既然是資源配置問題，這就使知識管理成為一個企業(yè)戰(zhàn)略性的問題，所以就要求企業(yè)戰(zhàn)略管理者（即企業(yè)高層）的加入。

2． 知識管理的建設需要大量的人力、物力和財力的支持，同時還可能要求對組織結構進行一定程度的改造，這一些都必需在最終決策權與資源調配權的支持下才能順利實現。因此，要求擁有最終決策權與資源調配權的企業(yè)高層管理者參與其中，是知識管理建設的必然要求。

3． 知識管理不但是一個系統或者軟件，它更多的是一種管理的觀念與思維，就決定了知識管理的建設必然是一種思維變革的過程。凡是這種觀念與思維的改變，都必須自上而下去實施，才可能收到預期的效果。這就企業(yè)高層的提出參與的必然要求。

第四，與績效評估體系的結合

對于企業(yè)來說，改變的員工行為的“硬手段”有兩種：一是行政命令，二是利益驅動。通過要求一里，知識管理的建設獲得了企業(yè)高層的參與和支持，就使它可以應用行政命令手段促進員工參與到知識管理體系中去。

這里要注意幾個問題：