原生家庭與新員工入職管理

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組織中適當(dāng)?shù)碾x職率能夠促進企業(yè)內(nèi)部的“血液循環(huán)”，優(yōu)勝劣汰保有持續(xù)性的生命力。然而大量新員工離職，則只能使企業(yè)疲于應(yīng)對招聘、培訓(xùn)環(huán)節(jié)，陷入“人財兩失”的惡性循環(huán)。原生家庭的影響使得個體社會化不足是新員工入職管理困難的一大來源。

我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)尤其是中小企業(yè)存在著新員工（本文中的新員工，指20世紀80年代及以后出生且在企業(yè)工作三年以內(nèi)的勞動者）離職率高居不下的問題。新員工的大量離職使企業(yè)蒙受著招聘、培訓(xùn)成本等資金損失，崗位熟練員工的空缺也桎梏著企業(yè)的發(fā)展壯大。企業(yè)與員工的關(guān)系有如薄紙一捅就破，長期合作更無從談起。對此問題，企業(yè)管理者們歸咎于新員工的品質(zhì)，認為80、90后不負責(zé)任、太自我。我們傾向于從原生家庭（即父母的家庭，個體出生與成長的家庭）的角度理解新員工的社會化程度與工作方式，并提出降低離職率的對策。

社會化不足的新員工

“我們的企業(yè)處在成長期，發(fā)展勢頭強勁，因而迫切需要新員工的加入以滿足擴張店面的需要，我們?nèi)肆Y源部也招聘了不少新人。但是，往往才剛給他們做完入職培訓(xùn)正期待他們有所作為時，好多人就給我走了，然后又空出崗位，讓我們不得不再重新招聘。”M餐飲企業(yè)人力資源部長J無奈地告訴筆者。隨后J又補充道：“有些員工辭職時還跟公司說一聲，有些員工走時根本就不打招呼，說不干就不干，讓我們很被動甚至影響到店面的正常運營。我問過一些員工他們辭職的原因，他們自己也說不出個所以然來，真是讓人哭笑不得，我就是想解決高離職問題也不知道該從何下手。”

在筆者調(diào)研的中小企業(yè)中，這類新員工大量離職現(xiàn)象隨處可見。組織中適當(dāng)?shù)碾x職率能夠促進企業(yè)內(nèi)部的“血液循環(huán)”，優(yōu)勝劣汰以保持持續(xù)性的生命力。然而大量新員工離職，則只能使企業(yè)疲于應(yīng)對招聘、培訓(xùn)環(huán)節(jié)，陷入“人財兩失”的惡性循環(huán)。

實際上在歐美國家，員工離職十分普遍，但他們往往有很清晰的離職原因，而且會征得主管的同意（找工作需要上任主管的推薦信）。這是因為，他們從小獨立生活，往往有良好的自我管理基礎(chǔ)，對自我有清晰的認知，經(jīng)過認真的選擇并進入企業(yè)后，能夠?qū)⒆晕业哪繕伺c組織的目標有機地結(jié)合并較為長期地留在組織。而在中國，個體從小就缺乏自我管理的概念，對于自我目標沒有想法，在工作中難以找到自我滿足感更休提組織認同與融入，于是工作得不舒服了或者受到領(lǐng)導(dǎo)的一句批評就可能迅速離職。

這些行為都可以歸咎于一個原因：個體自身社會化不足。

從社會的角度來看個體的發(fā)育歷程，就是所謂的“社會化”。社會化是指個體通過學(xué)習(xí)知識、技能和社會規(guī)范，使自己有能力介入社會生活、遵從普遍的社會秩序，從自然人轉(zhuǎn)變成為獨立自覺參與社會生活的社會成員的過程。人在社會化過程中的影響因素，除生物因素外，更重要的是個體所生存的社會環(huán)境，例如家庭、學(xué)校、工作單位、社區(qū)等等。而一個人的社會化程度如何，將在很大程度上影響著他的職業(yè)發(fā)展。在中國特色環(huán)境下，個體在發(fā)育過程中社會化不足導(dǎo)致其自我認知、人際互動、管理溝通、情緒與道德等方面的能力欠缺，從而在面對實際工作時產(chǎn)生巨大的心理落差與不適應(yīng)感，快速“跳槽”也就不難理解。

當(dāng)“自我”遭遇“自我”

新員工進入組織前的成長歷程使其形成了以自我判斷與感知為直接依據(jù)來選擇自己行為的習(xí)慣，另一方面，在經(jīng)濟全球化的背景下企業(yè)往往以組織為中心考慮生產(chǎn)、利潤等組織行為，因而當(dāng)兩個“以自我為中心”碰撞到一起的時候，沖突是顯而易見的，高離職便是其中的表現(xiàn)形式之一。

80、90后新生代員工已成為企業(yè)新員工招聘的主要來源，他們離開原生家庭、學(xué)校來到企業(yè)工作，希望通過努力來實現(xiàn)自己的價值，獲得認同感和滿足感。近三十年來，社會經(jīng)濟的變化使傳統(tǒng)的集體主義、利他主義、奉獻和社會責(zé)任等觀念受到?jīng)_擊，講求個人自我價值、注重物質(zhì)追求、實利主義等多元化的人生觀、道德觀影響著社會和每一個家庭。在這種環(huán)境中成長的個體，所接觸的社會化環(huán)境更加開放，社會信息愈加龐雜。他們進入組織后，高入職期望與低實際感受相比對，理想與現(xiàn)實的巨大落差帶給個體強烈的心理震撼，自我否定、沮喪、焦慮等消極體驗隨之而來，要適應(yīng)新環(huán)境、順利完成組織社會化也就“道阻且長”了。

另一方面，個體社會化在很大程度上是在人際交往中實現(xiàn)的。然而中國情境下的家庭猶如一座座圍城，在內(nèi)部孩子想要什么就有什么，有些孩子成長為李天一式的“小皇帝”就不足為奇；在外部孩子被保護得滴水不漏，家長很少主動讓孩子參與到社會化的活動中，與社會不接軌。當(dāng)社會化不足的孩子離開熟悉的原生家庭以員工的身份進入陌生的組織時，在新規(guī)則新環(huán)境下，他們不知道怎么跟陌生人溝通、合作，于是便以自我為中心決定自己的行為，無法恰當(dāng)?shù)刈晕页尸F(xiàn)，在新環(huán)境下感到“孤立無援”與難以適應(yīng)，一旦在工作中遇到一點問題也就極易離職。

個體社會化不足導(dǎo)致的相關(guān)技能的自我準備不充分是新員工入職管理困難的一大來源。同時，在經(jīng)濟全球化的形勢下，我國中小企業(yè)在數(shù)量上占主體，但在全球價值鏈中卻扮演著“生產(chǎn)車間”的角色，企業(yè)自主創(chuàng)新能力不強，主要通過壓低勞動力成本換取微薄利潤，即所謂的“競次”（Race to the bottom）。企業(yè)需要在國際競爭中獲得一席之地以保障自身的生存，從而在招聘新員工時，往往以組織為中心的思維方式來考慮，希望以最低的成本雇傭到最合適的員工，以達成最大經(jīng)濟效益，用看待“工具”的眼光冰冷地對待員工。同時，企業(yè)大多將注意力集中于能夠給企業(yè)帶來現(xiàn)實且具體利益的客戶身上，以客戶需求為導(dǎo)向調(diào)整工作內(nèi)容與管理方向，重視外部客戶而忽略了內(nèi)部員工管理，在員工關(guān)系研究及管理方面所下的功夫可謂“捉襟見肘”，更不用說建立一種穩(wěn)定、長期的合作關(guān)系。在缺乏企業(yè)關(guān)注的情況下，新員工無法從“組織外人”順利轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖M織內(nèi)人”，那么大量離職也就在情理之中了。

理論上如果能夠從“以我為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙运覟橹行摹保敲磫T工和企業(yè)將形成良好的員工關(guān)系，這對員工和企業(yè)都有好處。員工和企業(yè)比較而言，員工是弱者，企業(yè)是強者。弱者顯然有調(diào)整的必要性，只有自我進行調(diào)整才能夠獲得更多的機會；強者面臨著新的形勢也有調(diào)整的空間，考慮員工的需求是具有超前眼光的企業(yè)家們應(yīng)做出的行為選擇。無論是強者或弱者，了解到社會化不足與原生家庭之間的關(guān)系，或許更能夠為彼此間換位思考提供思想空間。 　　原生家庭的影響家庭是極為重要的社會化因素，而個體的社會化發(fā)展最初是從原生家庭開始的。作為一個人最初生活和成長的環(huán)境，原生家庭的社會經(jīng)濟地位、父母因素、家庭結(jié)構(gòu)和親子關(guān)系等因素相交織，塑造著個體的性格與能力，影響著個體價值觀和意識形態(tài)的形成與發(fā)展，最終影響個體未來的職業(yè)走向。原生家庭是一個人社會化的開端，我們面臨的新員工社會化不足的問題，在一定程度上都可以歸因于原生家庭。

首先，社會環(huán)境變革影響家庭教育。中國經(jīng)濟在文化大革命的十年動蕩之后，由計劃經(jīng)濟模式向市場經(jīng)濟模式轉(zhuǎn)變，社會環(huán)境的劇烈變化導(dǎo)致個體的思想處在混沌不清狀態(tài)，對于自我和未來沒有清晰的認知，處在一種不斷摸索的過程中。因此當(dāng)這樣的個體組成家庭時，父母本身存在的不足導(dǎo)致其不知道如何幫助孩子形成正確的價值觀并塑造健康的人格，從而孩子成為新員工時便缺失相應(yīng)的觀念。

其次，家庭以自我為中心培養(yǎng)孩子。一方面，中國人習(xí)慣于以自我為中心，同樣體現(xiàn)在原生家庭中。父母對于孩子教育大多有一種“補償性”心理，即在自己成長過程中感到有所缺憾的部分，便不考慮孩子的興趣而強加于孩子，希望通過孩子的成功來滿足自己的成就需求。另一方面，中國社會 “官本位”思想一直占據(jù)主導(dǎo)地位，父母以自我為中心給予孩子高期望，希望孩子能夠成為“人上人”，中小企業(yè)就職只是退而求其次的選擇，與家庭理念不相符，于是新員工入職時便直感落差太大，難以融入組織。

第三，父母權(quán)威要求孩子聽話。中國社會賦予家長專權(quán)的角色，家長直接告訴孩子應(yīng)該做什么，并不需要孩子有主見。家庭更多的作用是滿足孩子的各種需要，以學(xué)習(xí)能力、考試成績?yōu)榕袛嗪⒆觾?yōu)異與否的主要標準，對于感恩、創(chuàng)造力、逆境商、協(xié)作、人際技能等方面的強調(diào)少之又少。因而當(dāng)個體從家庭走向職場，親密關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槁殘鲫P(guān)系，關(guān)系中的人、情境都發(fā)生了變化，但個體由于社會化程度不夠，常常難以很快適應(yīng)紛繁復(fù)雜的社會與工作崗位。

第四，中國教育回避現(xiàn)實問題。中國文化里，“欲望”與“行為”是分開的，當(dāng)碰到問題時，往往有從自己身上逃到別人身上的傾向。經(jīng)歷過社會大震蕩的50、60后父母不愿意了解中國社會真實的一面，旅游目的地大多選擇條件優(yōu)越的地區(qū)，對社會底層的情況知之甚少。同時在全球化的大背景下，將全球化誤等同于西方化乃至美國化，片面讓孩子朝著美國靠攏，而忽略了美國與中國是兩個不相同的意識形態(tài)，導(dǎo)致培養(yǎng)出的孩子無法適應(yīng)中國環(huán)境。

綜上所述，在原生家庭中，父母的言傳身教影響著個體的發(fā)育成長歷程，而其自身的缺陷與誤解導(dǎo)致培養(yǎng)出來的孩子社會化不足，從而進入企業(yè)后，給企業(yè)的入職管理帶來困難，需要企業(yè)幫助其完成社會化，并使其留在組織。

值得注意的是，不僅新員工社會化過程離不開原生家庭，企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、思維模式也與其原生家庭緊密相關(guān)。在我國的中小企業(yè)中，家族企業(yè)的比例較大，企業(yè)文化大多根植于家庭血緣文化，創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、管理風(fēng)格以及其膽量、品質(zhì)和外部環(huán)境都有很大的關(guān)系。而這些在其原生家庭中便形成了基本形態(tài)，因而要想理解企業(yè)管理者，從原生家庭著手必能尋到根源。

調(diào)整招新策略

企業(yè)作為經(jīng)濟組織，應(yīng)當(dāng)在完善員工管理尤其是員工入職管理的基礎(chǔ)上，針對原生家庭影響員工社會化不足這一現(xiàn)實，主動采取相應(yīng)的策略以適應(yīng)當(dāng)前的環(huán)境。

招聘過程強調(diào)實用主義 企業(yè)在招聘過程中往往憑借個體的成績優(yōu)異和畢業(yè)院校名氣為重要依據(jù)來選擇新員工，忽視個體期望與組織需要是否相一致這一事實。而新員工在招聘時“霧里看花”，尋找與自己的美好憧憬相契合的企業(yè)，進入組織后一旦發(fā)現(xiàn)目標不對便隨時準備更換“碼頭”，從而組織只能為重復(fù)招聘而無奈買單。所以，企業(yè)必須摒棄不當(dāng)?shù)挠萌擞^念，持有“英雄不問出處”的胸懷，將實用主義融入招聘環(huán)節(jié)，挑選真正適合于企業(yè)的員工。

將社會化納入招聘內(nèi)容 個體從家庭走向社會前，原生家庭完成了個體早期社會化的歷程，社會化程度初見雛形。社會化程度高的個體在組織中能夠靈活快速地適應(yīng)新環(huán)境，此時組織只需適當(dāng)?shù)亻_展組織社會化培訓(xùn)，個體即能成為企業(yè)真正的“自己人”；相反，社會化不足的個體則會糾結(jié)于新環(huán)境，對組織產(chǎn)生消極、抵觸的情緒，此時組織即使花費大量力氣也可能無法消除其離職的意愿。因而組織在招聘過程中，應(yīng)該將社會化納入招聘考核內(nèi)容當(dāng)中，例如考察個體原生家庭來判斷其社會化程度，優(yōu)先挑選社會化程度高的個體進入組織。

強化組織社會化過程 個體由原生家庭或?qū)W校進入組織，所面臨的關(guān)系對象、情境及規(guī)則都發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變，從而新員工容易對組織產(chǎn)生不適應(yīng)感。此時，企業(yè)需要通過行之有效的組織社會化策略，幫助新員工完成從原生家庭到組織的過渡，使員工在得到組織的肯定與認可的同時增強員工的留任意愿。例如，企業(yè)可以“導(dǎo)師制”為基礎(chǔ)，為新員工指定導(dǎo)師，幫助員工以正確的方式較快地了解組織，讓員工明確自己在企業(yè)的發(fā)展方向。

企業(yè)要關(guān)心員工的家庭 中國是一個“儒表法里”的社會，儒家文化對個體的影響不言而喻。中國人十分注重“家”，把“家”看作是生活的中心和精神堡壘，因而 “家文化”的傳統(tǒng)不斷在組織內(nèi)生根發(fā)芽，并有助于增強企業(yè)與員工之間的凝聚力。所以，企業(yè)需要開展與“家”有關(guān)的活動，關(guān)心員工的家庭，以“家”為切入口增強員工的歸屬感，將企業(yè)與員工緊緊地凝聚在一起，不僅讓員工留下來還能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長。