再造培訓支持績效改進

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　　近年來，以業(yè)務為導向、注重實效、支持績效改進成為越來越多的員工培訓的共識。從注重教學與學習設計、運用多種教學方法來改造傳統(tǒng)的培訓項目，到正在蓬勃興起的“績效改進”（HPI），均是這一趨勢的反應。再造培訓，提高學習轉化率
　　2014年5月6日，世界上最大的學習與發(fā)展行業(yè)協(xié)會——美國培訓與發(fā)展協(xié)會（American Training & Development Association，簡稱ASTD）在慶祝其71年生日之際，宣布更名為“人才發(fā)展協(xié)會”（Association for Talent Development，簡稱ATD）。新舊名字的縮寫雖然只有一字之差，卻透露出兩個非常重要的發(fā)展趨勢：培訓與學習發(fā)展的國際化；超越培訓，從形式走向目的。
　　按照行業(yè)內公認的成人學習“70—20-10”法則，培訓只是人才發(fā)展過程中采用的方法之一。正如學習專家馬克•羅森博格（Marc Rosenberg）所指出的那樣，無論對于新手，還是老手，培訓都不是最主要的學習方式。
　　而目前存在問題的是，許多培訓常被設計成脫離工作現(xiàn)場的的“孤立事件”，企圖在較短的時間內把某方面的知識或信息一股腦地灌輸給學習者。但由于培訓時間短、互動或參與度低、教學方法選擇不當、學習環(huán)境與應用環(huán)境的差異，以及“遺忘曲線”等原因，往往學習效果并不好，行為轉化率更是低下（據(jù)多位學者的研究，傳統(tǒng)培訓活動的學習轉化率只有不到20%）。
　　當然，在某些情況下，培訓仍然是行之有效、不可或缺的人才發(fā)展途徑。我們所要做的，就是提高培訓的有效性，促進學習的轉化。缺乏轉化和應用，設計再精美的培訓也是無效的。
　　根據(jù)我的研究，我認為要做好培訓，需要堅持以下五項原則：以學習者為中心；以終為始，從員工的實際工作與績效差距需求出發(fā)；系統(tǒng)設計學習體驗；注重并促進學習轉化；營造適宜的組織學習氛圍。
　　成為業(yè)務伙伴，采取干預措施
　　要想解決員工實際存在的績效問題，學習與績效專業(yè)人士必須了解業(yè)務，成為業(yè)務部門的伙伴。同時，要具備與咨詢顧問類似的技能，能夠對員工的績效差距進行系統(tǒng)地診斷分析、確定改善方案，設計并實施適當?shù)母深A措施，促進績效的提升。這就是“績效改進”（Performance Improvement）或“人力績效技術（Human Performance Technology）”。
　　國際績效改進協(xié)會（ISPI）前任主席哈羅德•斯托洛維奇（Harold D. Stolovitch）等人研究發(fā)現(xiàn)，對員工績效影響最大的因素并非源自個人（包括知識、技能和動機），而是環(huán)境因素（70%—80%），如不合理的制度、流程、資源、信息及公司管理等方面的原因。因此，有時候，員工需要培訓（如缺乏知識和技能），但更多情況下，培訓只是改進員工績效的手段之一，通常只能解決少量的問題，并非“包治百病”的“靈丹妙藥”。為了創(chuàng)造更大的價值，培訓經(jīng)理需要轉型為績效顧問。
　　在我看來，相對于培訓，績效改進是以項目的方式，從學習者的工作（績效差距）出發(fā)，通過科學診斷，系統(tǒng)分析，找到問題的根因，然后采取有針對性的干預措施，是一種行之有效的提升績效的方法論。
　　近年來流行的“行動學習法”（Action Learning）也是與此相類似的一種理念與實踐，雖然在操作手法與表現(xiàn)形式上有所差異。一般地，行動學習也以項目的方式來操作，選擇工作中的一個實際問題，組建一個團隊，在有經(jīng)驗的教練或引導者的陪伴下，通過群策群力，收集信息，分析原因，提出解決方案，并采取行動，推動問題的解決。在這個過程中，團隊成員通過自學、團隊研討和相互交流、觀摩等多種方式，獲取與解決問題相關的“結構化知識”（programmed knowledge），并充分發(fā)揮質疑、探詢與反思精神（Questioning），既有助于解決問題、提升績效，又能培養(yǎng)人。
　　需要說明的是，無論是績效改進，還是行動學習，都與傳統(tǒng)的培訓有很大區(qū)別，不僅流程與方法不同，在具體實踐過程中，對培訓經(jīng)理的技能、心態(tài)、價值觀等也都提出了新的要求。在ASTD 2012年頒布的培訓與發(fā)展從業(yè)人員勝任力模型中，績效分析、學習項目設計也是必備的核心能力。
　　融入業(yè)務，提供績效支持
　　按照美國學者康拉德•哥特福利森（ Conrad Gottfredson）和鮑勃•莫舍爾（Bob Mosher）的觀點，員工存在五個學習需求時刻：學習新東西、學習更多、學以致用、解決問題、應對變化。對于前兩種學習需求，采用有人引導、有系統(tǒng)化結構設計的正式學習可能更為有效；而對于后面三種學習需求，無論是傳統(tǒng)培訓，還是績效改進或行動學習項目式干預，都無法有效地滿足員工個性化、及時性、多樣化的需求。為此，企業(yè)應該重視并采用“非正式學習”（informal learning）。
　　雖然非正式學習缺乏結構化設計，也難以“管理”和控制，主要依靠學習者的內驅力及其社會性互動過程。但研究表明，絕大多數(shù)職場學習都是非正式學習。在當今時代，組織必須采取各種措施來激發(fā)和提升組織學習力。
　　簡言之，企業(yè)可以采取如下措施來為員工提供績效支持：
　　第一，通過諸如卓越實踐中心、案例庫建設、“復盤”等機制，實現(xiàn)從工作經(jīng)驗中學習，并促進流程改進、形成組織記憶。例如，在大連萬達，由萬達學院牽頭組織商業(yè)地產(chǎn)項目建設期復盤，不僅有助于發(fā)現(xiàn)、總結最佳實踐以及共性的問題，也能快速修補組織短板，提高流程與運作管控體系的有效性。
　　第二，將學習嵌入工作，推動社會化學習與非正式學習。由于任何學習從本質上都是社會性的，因此，在工作中強化人際互動，促進知識共享，就能促進非正式學習。例如，借助互聯(lián)網(wǎng)和信息技術，搭建主題維基（百科）、實踐社團（Community of Practice），促進內部微分享等。
　　第三，建設績效支持（Performance Support）系統(tǒng)與工具。早在1991年，美國學者格勞麗婭•蓋瑞（Gloria Gery）開創(chuàng)性地提出了“電子績效支持系統(tǒng)（electronic performance support system，簡稱EPSS）”的概念，EPSS是指“精心組織起來的一套技術，在人們需要時提供整合的信息、指導、建議、協(xié)助、培訓以及工具等服務，以提升工作績效水平，并盡量減少對他人支持的依賴”。經(jīng)過20多年的發(fā)展，尤其是隨著移動互聯(lián)網(wǎng)等應用條件的普及，績效支持正在迎來“復興”的“第二春”。
　　當然，正如哈羅德•斯托洛維奇所說，績效支持工具與系統(tǒng)可以是簡單或靜態(tài)的（如一個彈出框、簡單的印刷品或器物、圖示化操作步驟指南、檢查清單等），也有可能是高度動態(tài)而復雜的（如GPS、遠程診斷系統(tǒng)、智能天氣預測系統(tǒng)等）。前者有時被稱為“工作輔助”（Job Aids）工具，一般成本不高，專門適用于某些特定的工作場合，可以幫助你更輕松地實現(xiàn)預期成果；后者則往往需要信息通信技術的支撐，并經(jīng)過專門的設計和開發(fā)。
　　中國古語說：“知易行難”。雖然許多企業(yè)大學負責人都知道要服從并服務于業(yè)務發(fā)展、促進并提升績效，但在實際行動中，仍然有許多困難與挑戰(zhàn)。我相信，上述三項戰(zhàn)略的“落地”，將使企業(yè)大學能夠真正幫助企業(yè)創(chuàng)造價值，這是企業(yè)大學的使命與根本，也是大勢所趨。讀邱昭良博士關于企業(yè)大學如何提升績效有感。