外包的十大建議

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我們這些IT負(fù)責(zé)人普遍面臨一個(gè)情況：IT支出不斷攀升，運(yùn)營(yíng)預(yù)算日益壓縮，而工作卻日趨復(fù)雜。開(kāi)展外包的沖動(dòng)不免強(qiáng)烈，但這么做是否明智？或許你已經(jīng)在其他工作中嘗試過(guò)外包，卻認(rèn)定它并不值得?；蛟S你的項(xiàng)目正進(jìn)行過(guò)半，所用的外包隊(duì)伍卻不盡如人意。或者，你正面臨來(lái)自董事會(huì)或其他管理人員的壓力，他們堅(jiān)信，外包正是解決所有棘手IT問(wèn)題的良策。

作為一家總部位于美國(guó)，年?duì)I業(yè)額高達(dá)157億美元的技術(shù)外派公司，安富利公司（Avnet，下稱安富利）的首席信息官（CIO），我很早以前就意識(shí)到，是人而非硬件或軟件才能在IT界有不同凡響的造就。不管你正考慮開(kāi)展外包、內(nèi)包、離岸外包、就近輸出，或組織內(nèi)部員工提供外包服務(wù)，你都會(huì)密切留意這類決定對(duì)你的團(tuán)隊(duì)所造成的潛在影響。

對(duì)于什么才最有益于你的業(yè)務(wù)，我并無(wú)良策。但是，我將以10條建議的形式與你分享我在外包/內(nèi)包上的多年經(jīng)驗(yàn)，它們或許有助于你開(kāi)展新項(xiàng)目，或許有助于你退而反思你的IT環(huán)境究竟有何變化。

10條來(lái)之不易的外包建議

1. 顧問(wèn)能為你省下無(wú)數(shù)開(kāi)銷。這似乎有點(diǎn)兒悖于常理，不過(guò)，在你選擇一家外包公司前，首先應(yīng)將你對(duì)外包合作者的選擇外包出去。如果你正著手開(kāi)展首次大宗外包業(yè)務(wù)，這一點(diǎn)就尤為重要。如美國(guó)TPI公司和Morgan Chambers公司（現(xiàn)歸屬于EquaTerra公司，）這樣的外包專家能幫助你制定一個(gè)完整的RFI和（或）RFP，以確認(rèn)最適合你的要求和文化的組織，并就對(duì)你和你的未來(lái)合作伙伴都奏效的合同條款與工作范圍展開(kāi)磋商。

因?yàn)楠?dú)立外包專家通常影響著受邀參與合同竟標(biāo)的供應(yīng)商名單，他們對(duì)外包公司來(lái)說(shuō)就顯得舉足輕重。他們清楚在合同中哪些條款是合理的，哪兒潛藏著陷阱。他們非常了解哪些成本是業(yè)界所必須負(fù)擔(dān)的。在談判中，他們只須指出哪些預(yù)算成本超出了行業(yè)常規(guī)，就能為你省下大筆開(kāi)銷。在過(guò)去數(shù)年間，我大量啟用了這類專家，而雇傭他們的開(kāi)銷因?yàn)橄鄬?duì)較低的外包報(bào)價(jià)早已數(shù)倍獲得回報(bào)。

2. 即使項(xiàng)目已發(fā)包，你仍擁有它。由于外包關(guān)系是一種合作關(guān)系，外包合作方的首要任務(wù)通常是堅(jiān)守其商業(yè)底線——而你也得專注于你的底線。如果你沒(méi)有一支核心技術(shù)隊(duì)伍能為已提交的技術(shù)方案提供完備的檢查，你就是在將自己的公司及外包伙伴共同置于失敗的險(xiǎn)境。作為CIO，你仍然必須為了已拓展的組織架構(gòu)牢牢掌握監(jiān)督控制權(quán)，安排各項(xiàng)業(yè)務(wù)的輕重順序并建立最佳操作模式。

我知道，要使我的團(tuán)隊(duì)成功，我必須幫助我的外包伙伴成功。有些事離開(kāi)了你外包方是無(wú)法完成的。比如，當(dāng)出現(xiàn)無(wú)法避免的系統(tǒng)停機(jī)或遺失了項(xiàng)目重大要件時(shí)，你若伸出援手，就能使這些情況獲得利益攸關(guān)的庇護(hù)，這一點(diǎn)至關(guān)重要。對(duì)你的外包方項(xiàng)目進(jìn)展如何及早給予反饋也很重要。據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，被延期解決的那些問(wèn)題極少會(huì)自行改善。

3. 首先開(kāi)展基準(zhǔn)調(diào)查（benchmarking）。對(duì)我而言，在你的外包決策中基準(zhǔn)調(diào)查確能奏效的地方是操作活動(dòng)和基礎(chǔ)設(shè)施活動(dòng)。我使用三類基準(zhǔn)，它們共同提供了一種精確的評(píng)估，可用以比較一個(gè)IT組織與一個(gè)第三方機(jī)構(gòu)所能提供的服務(wù)之間的差別。

首先，我們參照業(yè)內(nèi)相似的公司設(shè)定基準(zhǔn)。我們還會(huì)使用跨地域的內(nèi)部基準(zhǔn)。在安富利我們發(fā)現(xiàn)，在提供同樣或更優(yōu)服務(wù)時(shí)，某些內(nèi)部團(tuán)隊(duì)績(jī)效比其他團(tuán)隊(duì)更佳。最后，我們就創(chuàng)建了一個(gè)可負(fù)擔(dān)性基準(zhǔn)。我們檢查內(nèi)部提供的那些成本/服務(wù)水準(zhǔn)并將它們與第三方提供的基準(zhǔn)作比較。
通過(guò)基準(zhǔn)調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)了一些能在某些領(lǐng)域壓縮成本的機(jī)會(huì)，同時(shí)確認(rèn)了抵消另一些我們需要投資以改善服務(wù)水準(zhǔn)的領(lǐng)域?；鶞?zhǔn)調(diào)查讓我們認(rèn)定，從綜合的成本服務(wù)角度看，安富利的數(shù)據(jù)中心運(yùn)行水準(zhǔn)高于我們所能從一家外包公司得到的服務(wù)。結(jié)果我們現(xiàn)在就自己向客戶提供各種數(shù)據(jù)中心關(guān)聯(lián)IT服務(wù)。

4. 一開(kāi)始就為最后做好計(jì)劃。任何外包公司最令人撓頭的考驗(yàn)就是，當(dāng)合同結(jié)束時(shí)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)是否還進(jìn)展順利。簽訂合同前，就應(yīng)認(rèn)真討論如何及為什么終止合同。 將結(jié)果付諸文字。我將此看成是婚前協(xié)議。沒(méi)人想在剛結(jié)婚時(shí)就談到離婚，但你永遠(yuǎn)無(wú)法知道，將來(lái)會(huì)有什么因素改變或影響婚姻關(guān)系，并最終導(dǎo)致勞燕分飛。 而離婚則幾乎從沒(méi)有和平分手的。

在我的職業(yè)生涯中，我曾受命將一個(gè)已經(jīng)擱淺的大型外包合同轉(zhuǎn)為內(nèi)包項(xiàng)目。我所在的公司和供應(yīng)商都因?yàn)橐押炗喌摹盎榍皡f(xié)議”而心存感激。這份協(xié)議提供了一個(gè)參考要點(diǎn)，使得項(xiàng)目參與各方得以繼續(xù)跟進(jìn)內(nèi)包任務(wù)并顧及到我方人員，而無(wú)須再爭(zhēng)取另行談判的諸多籌碼。

5. 對(duì)方也需要盈利。記住，你的IT外包伙伴是在進(jìn)行商業(yè)經(jīng)營(yíng)。如果與你達(dá)成的外包關(guān)系對(duì)外包方無(wú)利可圖，你要么將得到少于預(yù)期的服務(wù)， 要么會(huì)因每一項(xiàng)服務(wù)變更或標(biāo)準(zhǔn)變更而被迫付費(fèi)。

我曾介入的一次外包關(guān)系讓我深陷“指令更改地獄”，也就是說(shuō)，有人要求我批準(zhǔn)不斷涌入并持續(xù)遞增的成本更改指令。當(dāng)有人要求我為支持這些指令更改的估算工作掏錢(qián)時(shí)，我終于忍無(wú)可忍。我與外包合作方的負(fù)責(zé)人坐下來(lái)商談此事，很快，我們就明白了，真正的問(wèn)題是外包合作方無(wú)法實(shí)現(xiàn)其賬面利潤(rùn)目標(biāo)。我們決定分道揚(yáng)鑣，各走各路。合作方可到別處賺得更多，而我們則能以更少的代價(jià)與其他人合作，并獲得更好的服務(wù)。

在任何外包業(yè)務(wù)里，拉拉扯扯都在所難免，但仍有不少方法可使合作關(guān)系保持穩(wěn)定?？煽紤]啟用開(kāi)放會(huì)計(jì)（open－book accounting，OBA)。請(qǐng)你的合作方公開(kāi)成本，并表明他們?cè)噲D實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)指標(biāo)。如果這些都開(kāi)誠(chéng)布公，你就能為合作關(guān)系注入彈性，這使你能獲得你所需要的服務(wù)，又不至于對(duì)你的合作方施加壓力，使其消極怠工。

闡述明確

6. 服務(wù)協(xié)議盡可能地詳盡。這個(gè)建議本身已說(shuō)得很清楚，但我若不提工作的諸項(xiàng)說(shuō)明和各項(xiàng)服務(wù)協(xié)議，就不免顯得草率了。這些協(xié)議和說(shuō)明越是詳盡和便于衡量，就越是成功在望。你也應(yīng)確保它們能清晰地反映各項(xiàng)商業(yè)目標(biāo)和IT衡量指標(biāo)。

我總是力求在任何一份外包合同中納入一條支配性原則：無(wú)論服務(wù)水準(zhǔn)是否已經(jīng)詳盡界定，外包方提供的服務(wù)都必須成本較現(xiàn)在更為低廉，而水準(zhǔn)超過(guò)已有的服務(wù)。否則你就得問(wèn)自己了——為什么要選用這個(gè)外包商呢？

7. 談判時(shí)應(yīng)基于成本，做決定時(shí)則著眼于質(zhì)量和人。在外包業(yè)務(wù)中，委派給你的個(gè)人至關(guān)重要。你當(dāng)然是在購(gòu)買(mǎi)已獲公認(rèn)的方法和服務(wù)，但提供該服務(wù)的人才是決定成敗的關(guān)鍵。

比如，在基于項(xiàng)目的外包關(guān)系中，我們往往按照簡(jiǎn)歷、綜合技能和人品精選團(tuán)隊(duì)。如果這支外包團(tuán)隊(duì)將在你自己的公司工作，你一定想確保與他們?cè)谖幕先谇⑾嗵?。你可以自?wèn)一下，我自己的公司會(huì)雇這些人嗎？如果答案為否，你們可能就無(wú)法達(dá)成協(xié)作，即便只是為了一個(gè)短期項(xiàng)目。

有兩個(gè)人在確定合作關(guān)系的基調(diào)上不可或缺：一是外包方履行合同的負(fù)責(zé)人，一是你為本公司所委派的己方負(fù)責(zé)人。務(wù)求確保這兩個(gè)人能合作愉快。我曾目睹僅僅因?yàn)楦鼡Q了外包方負(fù)責(zé)人，就使行將終止的外包合作起死回生。我也曾見(jiàn)過(guò)通過(guò)調(diào)換己方負(fù)責(zé)人實(shí)現(xiàn)同樣的效果。
8. 啟用獨(dú)立公司進(jìn)行質(zhì)量評(píng)估。如果你已基于誠(chéng)信原則就合同進(jìn)行了磋商，你應(yīng)闡明你方是如何界定合作成功的。通過(guò)授權(quán)第三方實(shí)施各項(xiàng)質(zhì)量評(píng)估，你就可為合作關(guān)系注入一些有益的張力并為對(duì)方所提供的服務(wù)確立一種獨(dú)立的評(píng)判視角。如果你已為超額表現(xiàn)準(zhǔn)備了獎(jiǎng)金，這些獨(dú)立評(píng)估方將在評(píng)估過(guò)程中擔(dān)當(dāng)信實(shí)的經(jīng)紀(jì)人角色。

在外包合作中，作為IT負(fù)責(zé)人，我曾運(yùn)用第三方質(zhì)量評(píng)估以確保我對(duì)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)與外包團(tuán)隊(duì)是如何通力合作的獲得一個(gè)客觀公正的看法，并且促使外包方在第一時(shí)間內(nèi)干得井井有條。

9. 凡事關(guān)項(xiàng)目進(jìn)程的，都對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)保持公開(kāi)透明。對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有什么比有關(guān)外包的流言蜚語(yǔ)及可能調(diào)換成員之類更打擊士氣了。對(duì)于我所涉足的任何一項(xiàng)外包業(yè)務(wù)，我都盡可能地對(duì)團(tuán)隊(duì)成員誠(chéng)懇相待并共同進(jìn)退。在可行時(shí)，我還努力促成他們參與決策過(guò)程。

別指望所有成員都支持外包，但一定要花時(shí)間告訴他們你的實(shí)際考慮、原因及對(duì)他們可能造成的影響。如果他們能介入合作戰(zhàn)略制定并明白自己在項(xiàng)目進(jìn)程中的角色，那么，在幫助外包方理解其所承擔(dān)的項(xiàng)目時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值將難以估量。此外，他們還能協(xié)助你在開(kāi)展業(yè)務(wù)或推進(jìn)項(xiàng)目時(shí)確認(rèn)外包方所提供的服務(wù)和按常規(guī)應(yīng)得的服務(wù)之間的差距。

10. 如有可能，自己開(kāi)展離岸外包業(yè)務(wù)。在安富利，我們?cè)诔^(guò)70個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，而每個(gè)辦公機(jī)構(gòu)都需要IT支持。我們?cè)趨^(qū)域業(yè)務(wù)范圍內(nèi)總是保留著數(shù)支IT團(tuán)隊(duì)，但我們同時(shí)也在擴(kuò)建各個(gè)離岸研發(fā)中心。五年前我們就在印度的班加羅爾開(kāi)展了研發(fā)活動(dòng)，過(guò)去的18個(gè)月里，我們?cè)谥袊?guó)上海進(jìn)行了投資?，F(xiàn)在，我們正在羅馬尼亞的布加勒斯特籌建一個(gè)研發(fā)中心，它將為安富利的IT研發(fā)和運(yùn)營(yíng)提供支持。

在這些離岸中心工作的雇員已被納入了我們整個(gè)IT團(tuán)隊(duì)。我們寄望這些離岸雇員為整個(gè)企業(yè)提供程序/應(yīng)用研發(fā)及數(shù)據(jù)庫(kù)管理支持。我們建立了清晰的軟件開(kāi)發(fā)生命周期進(jìn)程及廣泛的項(xiàng)目文件管理以支持跨時(shí)區(qū)及跨語(yǔ)言的各種交流。與我們所有的IT雇員一樣，我們的離岸研發(fā)中心的雇員們也得益于同樣的培訓(xùn)、發(fā)展計(jì)劃及各種長(zhǎng)期職業(yè)生涯成長(zhǎng)機(jī)遇。

一個(gè)均衡的IT資產(chǎn)組合擁有一系列資源：才能卓越的總部IT管理人員及技術(shù)員工，支持本地業(yè)務(wù)并與之密切相連的區(qū)域團(tuán)隊(duì)，以及整合入全球IT組織的離岸研發(fā)團(tuán)隊(duì)。在這一組合中，外包的職能很明確，即在外包方相對(duì)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)擁有固定的結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)時(shí)，支持特定項(xiàng)目和/或基礎(chǔ)設(shè)施活動(dòng)。

對(duì)安富利而言，這一組合意味著在應(yīng)對(duì)IT供需時(shí)服務(wù)成本上更多的選擇空間。在資源管理上的這種靈活多樣性有助于安富利的IT團(tuán)隊(duì)完成其基本使命：幫助安富利在市場(chǎng)上獲得成功。

新型服務(wù)抵消固定成本

為何安富利決定通過(guò)其經(jīng)銷商渠道為中小企業(yè)提供主數(shù)據(jù)中心服務(wù)。

幾年前，安富利考慮將其部分IT基礎(chǔ)設(shè)施外包出去。我們對(duì)既有資源開(kāi)展了廣泛的基準(zhǔn)調(diào)查。一項(xiàng)哥特（Gartner）基準(zhǔn)測(cè)試分析表明，安富利的IT基礎(chǔ)設(shè)施成本低而服務(wù)水準(zhǔn)高，這意味著外包對(duì)我們并不合算。因?yàn)槲覀兊男屎芨撸瑪?shù)據(jù)中心完全有余力可以發(fā)揮。

由于安富利的業(yè)務(wù)含有為增值經(jīng)銷商（value-added resellers）開(kāi)發(fā)IT解決方案的部分，我們決定通過(guò)自己的經(jīng)銷商渠道為中小企業(yè)提供主數(shù)據(jù)中心服務(wù)。這一舉措使安富利沖抵了其由于運(yùn)營(yíng)IT基礎(chǔ)設(shè)施而伴生并不斷增加的部分固定成本，并騰出了數(shù)據(jù)中心的余力以幫助我們的合作伙伴發(fā)展其業(yè)務(wù)。
安富利給了其增值經(jīng)銷商們一個(gè)機(jī)會(huì)，使其無(wú)須投資創(chuàng)建新服務(wù)項(xiàng)目就能提高銷售額并贏利。經(jīng)銷商可代銷安富利的主機(jī)托管業(yè)務(wù)（hosting services），該業(yè)務(wù)包括24小時(shí)/7天/365天的全天候服務(wù)器監(jiān)管；操作系統(tǒng)補(bǔ)丁及映像；數(shù)據(jù)儲(chǔ)存；病毒防護(hù)；網(wǎng)站，數(shù)據(jù)庫(kù)及應(yīng)用程序主機(jī)托管。并且，安富利所提供的數(shù)據(jù)中心環(huán)境包括了小型企業(yè)一般無(wú)力負(fù)擔(dān)的一些IT資源，如富余的電源和發(fā)電機(jī)等。

外包行動(dòng)計(jì)劃——邁向成功的四個(gè)堅(jiān)實(shí)步驟

步驟1：衡量外包對(duì)你的公司是否有意義。在外包發(fā)掘階段，對(duì)本公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)做好基準(zhǔn)調(diào)查以判定它們?cè)诙啻蟪潭壬戏闲袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)?；蛟S，自行開(kāi)展離岸業(yè)務(wù)——在其他地區(qū)建立離岸IT資源更合算。

步驟2：確認(rèn)合作伙伴。當(dāng)你開(kāi)始將你的運(yùn)營(yíng)或特定項(xiàng)目的一部分外包時(shí)，一定要與你的團(tuán)隊(duì)坦誠(chéng)相見(jiàn)并開(kāi)展討論。你還應(yīng)考慮引入一位第三方承包（sourcing）專家助你做好選擇并開(kāi)展談判。

步驟3：進(jìn)行合同談判。牢記合同談判的三個(gè)關(guān)鍵要素：一開(kāi)始就為合同終止做好計(jì)劃；外包合作方也必須贏利；談判時(shí)基于成本，最終決定時(shí)則著眼于質(zhì)量和人。毋庸贅言，這一階段也是起草各方都能信守的、牢不可破的服務(wù)協(xié)議的時(shí)候。

步驟4：保持合作關(guān)系穩(wěn)健。要讓每位參與者都對(duì)外包項(xiàng)目或服務(wù)愉快接受并坦誠(chéng)相待，考慮引入一家獨(dú)立公司開(kāi)展質(zhì)量評(píng)估。還有，別忘了就算你把項(xiàng)目外包了，你仍是它的主人。作為CIO，你必須始終為進(jìn)程監(jiān)管、項(xiàng)目順序安排及總體方向負(fù)起全責(zé)。(譯/Patrick)

斯蒂夫菲利普斯是安富利公司的高級(jí)VP和首席信息官（CIO）。他同時(shí)擔(dān)任執(zhí)行董事會(huì)成員和公司負(fù)責(zé)人。(inforweeks)