IT變革管理和項目管理方法論

首先，格雷斯發(fā)起的是一個管理信息化項目，是一個他本人從來沒有從事過的項目，項目的獨(dú)特性決定了實現(xiàn)項目目標(biāo)的風(fēng)險性；同時，這并不是一個簡單的項目，而是一個涉及到組織運(yùn)作體系轉(zhuǎn)變以及員工行為模式轉(zhuǎn)變的變革項目，這樣的變革通常會引起組織內(nèi)部的劇烈震蕩。

要想解決格雷斯目前存在的問題，他需要得到變革管理和項目管理方法論的雙重指導(dǎo)。

1、變革項目相關(guān)問題的管理

項目開始之前，公司現(xiàn)有的基于手工的財務(wù)系統(tǒng)還在正常的運(yùn)行之中，雖然制作年報需要很長的時間，大不了多花一些時間，還是可以應(yīng)付老板的檢查要求。現(xiàn)在要上一套新的財務(wù)系統(tǒng)，這并不是一個簡單的軟件開發(fā)與實施的問題，而是涉及到公司改變部門現(xiàn)有運(yùn)作流程和工作方法的文化變革問題。從歷史的經(jīng)驗來看，大量的組織變革項目最終都以失敗告終的，因此要想取得項目的成功，就必須遵循變革項目運(yùn)行的規(guī)律，采用適當(dāng)?shù)淖兏锕芾矸椒ㄕ搧碇笇?dǎo)實踐。變革項目的成功包括組織轉(zhuǎn)變與人員轉(zhuǎn)變兩個方面（如圖1所示），并且需要確保這兩個方面的轉(zhuǎn)變達(dá)到高度的統(tǒng)一。

組織轉(zhuǎn)變可能會涉及到公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、工作流程、部門和員工的績效考核方式、項目管理模式等方面的內(nèi)容，要采用新的系統(tǒng)代替手工系統(tǒng)，需要企業(yè)中層和高層對這些系統(tǒng)進(jìn)行怎樣的改變?nèi)〉酶叨冉y(tǒng)一的共識。從案例中我們發(fā)現(xiàn)，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，數(shù)據(jù)在不斷地增加，員工不知道這些數(shù)據(jù)是從哪里來，也不知道這些數(shù)據(jù)之間是什么關(guān)系，其它業(yè)務(wù)部門的新業(yè)務(wù)產(chǎn)生了哪些新的數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)類型？這些數(shù)據(jù)問題很可能與公司的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)以及工作流程存在密切關(guān)系，如果新系統(tǒng)沒有反映這種情況，必然造成系統(tǒng)的混亂。

與組織轉(zhuǎn)變比較起來，人員轉(zhuǎn)變更加復(fù)雜也更加困難。財務(wù)總監(jiān)的初衷是要解放生產(chǎn)力、提高工作效率，但是這個想法是否能夠得到大家的認(rèn)同是值得懷疑的，在整個變革過程中，員工將表現(xiàn)出懷疑、保守、迷惑、受挫、責(zé)備、否認(rèn)、混亂、焦慮、抵制等各種對變革不利的情緒，尤其是當(dāng)他們遇到挫折、對變革的前景產(chǎn)生懷疑的時候，他們甚至?xí)饋矸磳蛘咄顺?；從這個項目的執(zhí)行過程可以看出，兩本帳的問題是項目面對的核心問題，財務(wù)部門的員工因為害怕出現(xiàn)老板檢查而無法應(yīng)對的狀況，不敢放棄手工系統(tǒng)，他們對新系統(tǒng)沒有信心（技術(shù)方面），對變革的方法以及變革的過程充滿了困惑；關(guān)鍵時刻缺乏解決和研究問題的積極性，有問題就可能直接找到財務(wù)總監(jiān)。也許正是這些情緒妨礙了項目取得進(jìn)展，而正確的做法應(yīng)該是加強(qiáng)對這些情緒的管理。

另外，變革過程中間取得的任何成果都只是短暫的，變革的過程需要取得這些短期成效，比如系統(tǒng)調(diào)試通過，兩套帳能夠暫時對起來、員工經(jīng)過培訓(xùn)和指導(dǎo)可以獨(dú)立操作系統(tǒng)了；這種時候員工往往會產(chǎn)生放松情緒，比如沒有仔細(xì)深究下去就放心地讓實施顧問離開，這種時候要求變革團(tuán)隊能夠認(rèn)清形勢，堅持并鞏固變革成果。在變革成果沒有得到鞏固之前，新的工作方法以及基于這種方法的新企業(yè)文化其實并沒有形成。

2、項目范圍和質(zhì)量管理問題

信息化項目要想取得成功，必須嚴(yán)格遵守項目范圍和質(zhì)量管理的流程（如圖2），清楚地界定項目的范圍以及該項目要達(dá)到的最終目標(biāo)，其中包括項目應(yīng)該包括哪幾個階段、每個階段應(yīng)該交付什么成果、這些交付成果之間的關(guān)系、每項成交付果的技術(shù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、完成這些交付成果的績效要求、以及項目要達(dá)成的最終愿景（業(yè)務(wù)目標(biāo)）等，項目領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將這些目標(biāo)準(zhǔn)確、及時、完整的傳達(dá)給整個項目的全部干系人，包括公司老板以及一般員工，使他們對項目是什么以及為什么的問題產(chǎn)生非常明確和直觀的認(rèn)識。同時，隨著項目的進(jìn)展，嚴(yán)格按照項目的質(zhì)量計劃開展質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動，并針對項目的各種中間交付成果進(jìn)行驗收核實，對項目過程中發(fā)生的范圍變更進(jìn)行有效的控制和管理。

從案例材料可以看出，員工經(jīng)過培訓(xùn)之后，他們似乎可以對系統(tǒng)進(jìn)行操作了，但他們對系統(tǒng)并沒有很深入的理解，不知道系統(tǒng)數(shù)據(jù)是怎么來的，數(shù)據(jù)之間是什么關(guān)系。如果沒有對系統(tǒng)的完整理解，就是對系統(tǒng)的知其然而不其所以然，這種情況下，員工就不可能獨(dú)立主動地思考和解決系統(tǒng)中發(fā)生的各種問題，一旦發(fā)生誤操作，往往會造成系統(tǒng)數(shù)據(jù)的一致性、準(zhǔn)確性和完整性問題，在以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)中，數(shù)據(jù)錯誤有時可能導(dǎo)致整個系統(tǒng)的失真。此外，大家覺得咨詢公司的項目實施文檔太復(fù)雜，看不懂；使用的過程中，發(fā)現(xiàn)手工帳和系統(tǒng)帳對不起來，他們不知道是操作不當(dāng)，還是方案有問題；即使是作為財務(wù)總監(jiān)的格雷斯，雖然他對業(yè)務(wù)問題了如指掌，但是業(yè)務(wù)到了系統(tǒng)中以后是如何運(yùn)作的，他心里也沒有底。員工經(jīng)過培訓(xùn)和指導(dǎo)可以獨(dú)立操作系統(tǒng)，這并不表明他們已經(jīng)可以駕御所有的系統(tǒng)問題，這個時候讓實施顧問離開顯然是不合適的。

這些問題表明，項目領(lǐng)導(dǎo)層在項目范圍和質(zhì)量管理方面可能存在以下三個方面的問題：1、項目在員工培訓(xùn)的內(nèi)容與要求、項目技術(shù)文檔、項目實施文檔以及其他實施成果等階段性或最終交付成果方面沒有作出清楚的定義與溝通；2、沒有嚴(yán)格履行項目的質(zhì)量計劃與控制措施，3、沒有進(jìn)行完整的項目階段控制點的范圍驗收核實和范圍變更控制。由于這些問題沒有及時發(fā)現(xiàn)并得到適當(dāng)解決，項目績效的負(fù)偏差不斷擴(kuò)大，系統(tǒng)累計的錯誤越來越多，以至于根本查不出錯誤的源頭所在，最終整個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)自然就亂了。

3、項目風(fēng)險管理問題

從案例中可以發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行過程中發(fā)生了不少令格雷斯始料不及的事情，比如，咨詢公司提交方案和系統(tǒng)上線已經(jīng)12個月后，公司財務(wù)部門還是兩條腿走路；有些員工忍受不了白天手工做帳、晚上還要將數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)這樣的高強(qiáng)度工作而選擇了離職；在沒有手工帳可以核對的情況下，系統(tǒng)數(shù)據(jù)間的勾稽關(guān)系出現(xiàn)了混亂，不知道這些數(shù)據(jù)是否正確，用戶對系統(tǒng)越來越?jīng)]底。如果當(dāng)初知道會發(fā)生這些意外的話，應(yīng)該可以通過適當(dāng)?shù)姆绞浇鉀Q這些問題，這就是一個風(fēng)險管理的問題（圖3、風(fēng)險管理的過程）。

首先，項目組需要建立風(fēng)險管理的意識，制定風(fēng)險管理職責(zé)和相應(yīng)的管理計劃，風(fēng)險管理意識的有無往往對這種變革項目產(chǎn)生很大的影響；然后按照計劃識別項目過程中可能發(fā)生的風(fēng)險，通常項目工作分解結(jié)構(gòu)是識別項目風(fēng)險的有效工具，通過該工具可以識別提交各種交付成果過程中可能發(fā)生的風(fēng)險或者可能出現(xiàn)的困難，比如本案例中，當(dāng)格雷斯為了吸取教訓(xùn)決定破釜沉舟，不給員工留任何后路，下令所有的員工必須丟掉手工帳，迫使他們?nèi)氐桌斫庀到y(tǒng)的時候，這樣做最終會發(fā)生怎樣的風(fēng)險呢？

識別風(fēng)險后并不是馬上就制定風(fēng)險應(yīng)對計劃，而是首先對這些識別出來的風(fēng)險進(jìn)行分析和排序，識別出需要優(yōu)先考慮的風(fēng)險，至少需要重點考慮排在前十位的風(fēng)險事項，成熟的項目管理團(tuán)隊針對特定的項目通常都會建立起經(jīng)過排序的風(fēng)險檢查表，比如說許多公司將領(lǐng)導(dǎo)與員工參與度作為管理信息化項目最大的風(fēng)險，這實際上也是造成所有變革類項目失敗的最大風(fēng)險；制定風(fēng)險應(yīng)對計劃并執(zhí)行是項目成功的關(guān)鍵。對該項目而言，風(fēng)險應(yīng)對措施至少應(yīng)該包括選擇恰當(dāng)?shù)氖止ず妥詣訋げ⑿械臅r間、建立合理的數(shù)據(jù)稽核機(jī)制、咨詢顧問離開時間或離開方式選擇、問題識別和解決機(jī)制以防止問題擴(kuò)大或重復(fù)發(fā)生、建立領(lǐng)導(dǎo)和員工的參與計劃并確保用戶對系統(tǒng)的正確掌握和理解等。最后要對應(yīng)對措施的有效性以及風(fēng)險發(fā)生的變化進(jìn)行全過程監(jiān)控。

總之，困擾格雷斯的是一個與項目管理和變革管理相關(guān)的典型問題，解決這些問題需要有具體可操作的實施方法論的指導(dǎo)，其中范圍管理、質(zhì)量管理與風(fēng)險管理是與項目管理有關(guān)的三個方面，這并不是說項目管理的其它方面（如進(jìn)度管理）不重要，而只是關(guān)注的焦點不同罷了。同時要注意這是一個復(fù)雜的變革項目，需要發(fā)現(xiàn)變革項目中一些規(guī)律性的問題，采用正確的方法加以解決。如果要建議幾點具體的行動步驟，應(yīng)該可以包括如下幾點：1、重新進(jìn)行項目干系人分析，并制定相應(yīng)的管理計劃；2、制定問題的識別與解決機(jī)制，防止類似的問題擴(kuò)大化或者重復(fù)發(fā)生；3、長時間外包某些技術(shù)性很強(qiáng)的實施工作以轉(zhuǎn)移風(fēng)險；4、對項目的交付成果加強(qiáng)質(zhì)量控制和范圍驗收核實工作。

來源：AMT