微小企業(yè)融資的成功之路

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事實上，微小企業(yè)的融資難題不僅僅是一種中國現(xiàn)象，也是一個世界范圍內(nèi)的難題，在多年的實踐中，不少國家和地區(qū)在這方面都獲得了或多或少的成功，包括中國。這些經(jīng)驗與教訓(xùn)對我們來說是一筆寶貴的財富，值得學(xué)習(xí)借鑒。
 
蒙古可汗銀行　國有銀行起死回生的秘方

蒙古可汗銀行(原名為蒙古農(nóng)業(yè)銀行，簡稱蒙行)，多年來一直經(jīng)營虧損，許多貸款無法收回，試圖將銀行私有化也未成功，于是，1999年該行被交與財產(chǎn)管理人托管。DAI被選為管理這家銀行，2000年7月，由J. Peter Morrow帶領(lǐng)的小組來到蒙古著手重建，向蒙古農(nóng)民提供金融服務(wù)，同時使蒙行逐步實現(xiàn)獨立經(jīng)營，為私有化做準(zhǔn)備。2003年3月，日本HS證券以685萬美元成功收購了蒙行，并聘請DAI繼續(xù)管理蒙行。

蒙行一直把重點放在蒙古農(nóng)村地區(qū)，蒙行的成功為蒙古全國實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和享受新服務(wù)奠定了基礎(chǔ)，促進(jìn)了中小企業(yè)的發(fā)展，而蒙古農(nóng)村以小企業(yè)為主，過去3年間小企業(yè)貸款平均規(guī)模穩(wěn)步擴大，現(xiàn)在，蒙行向微型、小型和中型企業(yè)放貸。蒙行的成功說明，國有銀行是可以成功改制的，而且即使在人口稀少的貧困地區(qū)也可以開發(fā)和提供盈利性金融產(chǎn)品，這就為推進(jìn)我國國有商業(yè)銀行改革、農(nóng)村金融服務(wù)改革提供了很好的范本。

當(dāng)然，整改大型國有銀行并非易事，取決于當(dāng)時的內(nèi)部和外部政治、金融環(huán)境的匯合，蒙行在改革過程中有不少經(jīng)驗教訓(xùn)：

經(jīng)驗之一：管理層必須在能力上勝任，在政治上獨立。蒙行的新管理層之所以能順利推行其整改措施，是因為整改方案設(shè)計獨到，銀行利益相關(guān)者也給與了支持。蒙行是農(nóng)村地區(qū)的傳統(tǒng)國有銀行，服務(wù)于政府的政治需要。但美國國際開發(fā)署資助的項目小組對蒙行享有全權(quán)，于是一種新的信貸和運營文化才有了發(fā)展空間，這又帶來了盈利的、高質(zhì)的貸款組合。

經(jīng)驗之二：最初的資產(chǎn)負(fù)債表必須是明晰的。接受任務(wù)前，整改組必須明確銀行資產(chǎn)負(fù)債表的真實情況，然后和政府進(jìn)行談判。所有利潤和固定資產(chǎn)必須合理估值，此外還要重新注資，提高銀行資本金，開始必須有充足的資金以彌補初期運營成本以及購買立即需要的固定資產(chǎn)。此外，還要保證長期現(xiàn)金流，支持銀行長期運營。

經(jīng)驗之三：加強員工激勵、培訓(xùn)。要對員工進(jìn)行經(jīng)常性的技能、政策、產(chǎn)品和體系方面的培訓(xùn)，尤其是在組織經(jīng)歷重大變革時期。透明的、以績效為基礎(chǔ)的激勵機制有助于使員工的工作重點和行為同機構(gòu)的最佳利益一致。

經(jīng)驗之四：市場營銷至關(guān)重要。有所側(cè)重地進(jìn)行研究，大力宣傳品牌，提供適應(yīng)客戶需要的產(chǎn)品來確保銀行維持經(jīng)營所需的收入流，這些都十分重要。例如，蒙行經(jīng)理在進(jìn)行市場研究時將分行經(jīng)理對當(dāng)?shù)厍闆r的認(rèn)識同正規(guī)市場調(diào)查以及其他發(fā)展中國家的經(jīng)驗相結(jié)合。

經(jīng)驗之五：金融中介能在盈利的情況下為低收入市場服務(wù)。一些人懷疑低收入人口是否愿意和有能力購買他們所需的金融產(chǎn)品和服務(wù)，但蒙行的經(jīng)驗證明，事實恰恰相反。經(jīng)驗證明在人均收入低的地區(qū)往往對合適的存貸款產(chǎn)品有著巨大的市場，即使利率和服務(wù)費相對較高，低收入的市場仍愿意購買合適的產(chǎn)品和良好的服務(wù)。

經(jīng)驗之六：滿足客戶對金融服務(wù)的需要，會給經(jīng)濟帶來積極影響。通常小企業(yè)總是借少于他們實際需要的錢，這對建立借款史有很大價值。但如果借貸產(chǎn)品不能充分滿足企業(yè)的需要或適應(yīng)他們只能支付某個水平的貸款利息的話，會有大量企業(yè)不再借款。因此，產(chǎn)品必須不斷發(fā)展，準(zhǔn)確反映市場的需要。借款者關(guān)系中最昂貴的部分就是獲取——即最初如何將借款人吸引到銀行來。持續(xù)放貸以及交叉銷售其他產(chǎn)品能確保銀行的盈利和可持續(xù)發(fā)展。

經(jīng)驗之七：在運營效率方面，只算小錢可能會損失大錢。雖然銀行保持競爭力和盈利必須實現(xiàn)高效運營，但不應(yīng)只把重點放在降低成本上。重點應(yīng)放在能充分利用網(wǎng)絡(luò)和帶來收益的服務(wù)上，而不是關(guān)閉分行。各項小的收益匯總起來就是數(shù)目可觀的凈收益了。運營成本應(yīng)在控制之內(nèi)，但國有銀行通常能以較低運營成本滿足它那部分市場的需要，目標(biāo)不應(yīng)是與追求高端客戶的國際性銀行競爭，而是為農(nóng)村和低收入市場提供適當(dāng)服務(wù)。銀行應(yīng)提供資金確保有足夠數(shù)量的便捷的分行，而這些分行并不一定非要是當(dāng)?shù)刈詈玫你y行，有時可能某地的分行只需要兩個人，手寫賬本和一個計算器就足夠了。

經(jīng)驗之八：國有銀行可以成功整改。運營成本低、借貸利潤好，使蒙行有足夠利潤投資在物質(zhì)和人力方面的基礎(chǔ)設(shè)施，實現(xiàn)銀行的可持續(xù)性，同時也為服務(wù)不足的市場提供所需的服務(wù)。這個過程就是一個“良性循環(huán)”的過程，受強大需求以及尚未滿足的對新服務(wù)的需要所驅(qū)動。蒙行的成功駁斥了一種普遍觀點，即國有“恐龍式”的銀行不能成功整改，也不能成功私有化。因此，其他類似的國有銀行——這些銀行可能過去經(jīng)營不佳、國有文化盛行，但其支行網(wǎng)絡(luò)潛在的特許經(jīng)營價值以及客戶，可以被充分利用來創(chuàng)造收益和實現(xiàn)可持續(xù)性。

它山之石，可以攻玉。我國國有銀行在改制過程中也可能會出現(xiàn)類似情況，因此，我們很有必要學(xué)習(xí)借鑒蒙行的上述經(jīng)驗教訓(xùn)，以避免在我國國有銀行改制過程中重蹈覆轍，走彎路。

臺州市商業(yè)銀行 小本經(jīng)營打造盈利大戶

臺州市商業(yè)銀行的前身是成立于1988年的一家只有10萬元資本金、6名員工的城市信用社。2001年重組后，臺商行把自己定位于微小企業(yè)的伙伴銀行。循著“額小、面廣、期短、高效”的信貸方針為臺州市微小企業(yè)服務(wù)。發(fā)展了13年后，臺州市商業(yè)銀行年盈利能力已經(jīng)超過5000萬元，不良貸款率始終在1%以下。
 
該行董事長兼首席執(zhí)行官陳小軍將他們的成功經(jīng)驗歸結(jié)為兩條：

一、依靠人際溝通解決信息不對稱的難題

微小企業(yè)貸款的普遍性難題是信息不對稱。企業(yè)了解銀行難，大多數(shù)處于起步階段的微小企業(yè)主，很少有與銀行打交道的經(jīng)驗，不大了解銀行內(nèi)部的企業(yè)審查、評估等技術(shù)和做法。而銀行了解企業(yè)更難，微小企業(yè)往往沒有規(guī)范的財務(wù)報表，會計記錄有限，常規(guī)的企業(yè)信用等級評估方法所需要的各種書面資料，很難在他們身上直接獲取，但在銀行的往來賬上，卻往往顯示他們有足夠的現(xiàn)金流收入來保障到期歸還貸款。

針對這一難題，臺州市商業(yè)銀行的對策是：以客戶關(guān)系為導(dǎo)向而非數(shù)據(jù)處理為導(dǎo)向的靈活管理來獲取“軟信息”，以此來印證客戶財務(wù)指標(biāo)，達(dá)到“了解你的客戶”的目的。

在人力資源特點上，實施穩(wěn)定的、勞動密集式的客戶經(jīng)理制度。臺州市商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理的選用，是以適應(yīng)微小企業(yè)特點為標(biāo)準(zhǔn)，金融類職業(yè)技術(shù)學(xué)校的畢業(yè)生是重要的招聘來源，客戶經(jīng)理職位要求中最重要的兩條分別是要有較強的市場感覺、能夠盡心盡職。

在信息獲取途徑上，主要依靠客戶經(jīng)理“腳勤”來獲取難以量化的“軟信息”。表現(xiàn)在：

樂于提供延伸服務(wù)?？蛻羯馓?，小孩沒人帶，怎么辦？一個電話過來，客戶經(jīng)理就過去幫忙。提供延伸服務(wù)的結(jié)果，一方面真正幫助客戶解決了一些經(jīng)營上、生活上的難題，拉近了彼此距離。另一方面，則讓客戶經(jīng)理能夠身臨其境地感受、觀察客戶的真實經(jīng)營情況。

勤于保持日常聯(lián)系?？蛻艚?jīng)理的具體聯(lián)系方式因人和情況而異。有些客戶經(jīng)理臨時登門造訪，遇到客戶生意繁忙，就會留下來幫助他一起打理。在這個過程中，客戶經(jīng)理往往有機會掌握大量的第一手資料。

善于當(dāng)好客戶顧問。由于基層信貸人員掌握著大量的行業(yè)信息，對企業(yè)經(jīng)營者有較強的吸引力，往往成為他們的免費咨詢顧問。在交流溝通的過程中，客戶經(jīng)理往往能得到企業(yè)的一些深度信息，而這恰恰是報表所不能反映的企業(yè)經(jīng)營管理的真實情況。

推出“存貸掛鉤”辦法，重視客戶的現(xiàn)金流量的監(jiān)測分析。這一方法與客戶經(jīng)理日常所積累的各種“軟信息”互相印證，可以據(jù)此來評估客戶信用風(fēng)險，并施以有效的管理。

二、推行“胡蘿卜加大棒”式的信貸激勵與約束機制

首先，他們實行了“以人為本”的管理理念和薪酬激勵機制。在臺州市商業(yè)銀行成立的第一年，就引進(jìn)了“以人為本”的管理理念與新的人力資源架構(gòu)體系，解決了如何對人力資源進(jìn)行細(xì)分的問題。目前，該行建立了一整套公開、透明、直接量化考核到個人的基層營銷人員薪酬激勵辦法，收入占比中以績效薪酬占大頭，主要與業(yè)績、規(guī)模相掛鉤，上不封頂，按月考核。信貸風(fēng)險指標(biāo)則作為客戶經(jīng)理績效指標(biāo)中體現(xiàn)“質(zhì)”的部分，具有一票否決的權(quán)力，因此每一位客戶經(jīng)理在處理發(fā)展業(yè)務(wù)與控制風(fēng)險的關(guān)系時，都會謹(jǐn)慎平衡。第二，依靠信貸內(nèi)控制度保障。十多年來，臺州市商業(yè)銀行根據(jù)微小企業(yè)的融資特點，制定了一系列靈活而嚴(yán)格的信貸管理制度，保證誠實守信、有發(fā)展前景的中小企業(yè)能及時得到融資支持。其信貸內(nèi)部控制制度體系的建設(shè)基于4項核心制度：貸款三查制度，第一責(zé)任人制度、終身風(fēng)險問責(zé)制度和信貸事后監(jiān)督制度。其中，貸款三查制度是信貸管理的核心內(nèi)容，體現(xiàn)了該行對各級信貸管理人員的盡職授信要求，客戶經(jīng)理必須嚴(yán)格執(zhí)行。

第一責(zé)任人制度是指在該行扁平化的組織架構(gòu)下，基于充分的授權(quán)，將風(fēng)險識別和防范的責(zé)任界定在基層第一線，貸款安全性的責(zé)任主要由一線的放貸人員來承擔(dān)，貸審委只負(fù)合規(guī)性審查等次要責(zé)任。

終身風(fēng)險問責(zé)制度是指對風(fēng)險當(dāng)事人的責(zé)任追究，將一直保留到風(fēng)險消除為止。即使是當(dāng)事人離任或離任審計后新發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險，該行一樣保留依法追究責(zé)任的權(quán)利。

信貸事后監(jiān)督制度是防范風(fēng)險的最后一道關(guān)口。為了實現(xiàn)對微小企業(yè)的高效服務(wù)，臺州市商業(yè)銀行對支行行長實行因人而異的授權(quán)，對于支行授權(quán)范圍內(nèi)的貸款，在營業(yè)終端就可直接決定，而不必逐級上報。在充分授權(quán)的同時，針對不同額度的貸款，開展不同覆蓋率和檢查頻度的信貸事后監(jiān)督。除了信貸人員自己開展的貸后檢查外，總行審計部門對支行的貸款也實施事后監(jiān)督。

臺州市商業(yè)銀行的信貸文化體現(xiàn)在不良貸款清收工作中，對于每一筆貸款都會按照實際清收的可能性設(shè)計不同的催討辦法，具體情況具體分析。不良貸款早發(fā)現(xiàn)、早處置、爭取主動，是臺州市商業(yè)銀行十幾年的經(jīng)驗積累，成功率很高。

結(jié)語

也許很多銀行瞧不上臺州市商業(yè)銀行的這種“小本經(jīng)營”，但它的成功實踐證明了這種風(fēng)險控制的方法是可行的。它啟示我們，資源和經(jīng)營理念均與微小企業(yè)有著匹配關(guān)系的城市商業(yè)銀行，在發(fā)展微小企業(yè)貸款方面更有優(yōu)勢，也更有積極性。

來源：manage.org