企業(yè)如何進(jìn)行IT項(xiàng)目啟動(dòng)管理

過去的有些項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)期沒有很好地考慮到這些問題，造成一些項(xiàng)目盲目啟動(dòng)、倉促上馬，導(dǎo)致項(xiàng)目的投入產(chǎn)出分析不清，項(xiàng)目重復(fù)建設(shè)，組織混亂，給后期的項(xiàng)目實(shí)施，項(xiàng)目維護(hù)，項(xiàng)目使用帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)，甚至導(dǎo)致系統(tǒng)建成后被用戶棄用。最終使業(yè)務(wù)遭受損失。因此，越來越多的公司對于項(xiàng)目上馬的決策已經(jīng)趨于理性，嚴(yán)格要求做好項(xiàng)目啟動(dòng)前的論證工作。在滿足當(dāng)前緊迫的業(yè)務(wù)需求和長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略需求之間作好平衡。確保項(xiàng)目建設(shè)的成功。

相對產(chǎn)品供應(yīng)商而言，企業(yè)在項(xiàng)目建設(shè)中處于合同意義上的甲方，其項(xiàng)目的啟動(dòng)過程與乙方的項(xiàng)目管理有很大的不同，是一個(gè)較為復(fù)雜的過程。它往往需要考慮一系列的問題，如：需求是否合理？是否有必要啟動(dòng)項(xiàng)目？項(xiàng)目可能帶來的影響是什么？可能的投入有多大？取得的效益有多大？當(dāng)前的管理模式是否能支撐？如果不能，可能要在哪些方面做好變革的準(zhǔn)備？業(yè)界相關(guān)的產(chǎn)品有哪些？哪些是真正適合需求的？

因此，對項(xiàng)目啟動(dòng)管理形成統(tǒng)一的認(rèn)知，對于實(shí)施信息化項(xiàng)目的企業(yè)有著非常重要的意義。

一般來說，項(xiàng)目的啟動(dòng)管理可以劃分為以下幾個(gè)階段：

一、意向提出階段

在意向提出階段，業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)需要由信息化手段來實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求，并提出建設(shè)信息化系統(tǒng)的期望。由于信息化項(xiàng)目的意向伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展的全過程，因此，對于意向的統(tǒng)籌管理與規(guī)劃對企業(yè)的信息化部門始終是一個(gè)難題。

對于有集中業(yè)務(wù)規(guī)劃期間的企業(yè)，意向的產(chǎn)生經(jīng)常集中在業(yè)務(wù)規(guī)劃期間，比如：財(cái)年末，業(yè)務(wù)對自身的模式進(jìn)行盤點(diǎn)期間，往往產(chǎn)生業(yè)務(wù)模式的改進(jìn)或改革的需求，從而對信息化工具產(chǎn)生需求。在這一時(shí)間產(chǎn)生的想法或需求，往往不是很成熟，不確定性很大，后期變化的風(fēng)險(xiǎn)也很高。但這一時(shí)期，也是意向最集中，最易于統(tǒng)籌規(guī)劃的時(shí)期。信息化部門通常在這一時(shí)期，對所有的意向進(jìn)行收集，分類整理，初步形成項(xiàng)目建設(shè)清單。并考慮公司戰(zhàn)略重點(diǎn)與資源投入的約束，對項(xiàng)目進(jìn)行排序，以確定建設(shè)重點(diǎn)。

對于不在集中規(guī)劃時(shí)期提出的項(xiàng)目意向，往往會(huì)影響到原有的整體規(guī)劃與計(jì)劃，各方面的論證更應(yīng)謹(jǐn)慎，比如，項(xiàng)目的必要性、投入的合理性、資源到位的可能性，對已建和在建系統(tǒng)的影響等等。
信息化管理部門（或IT項(xiàng)目管理部門）可以通過建立一些制度與流程，對業(yè)務(wù)需求的意向進(jìn)行引導(dǎo)， 盡量使意向在集中規(guī)劃時(shí)期提出。

意向提出作為項(xiàng)目啟動(dòng)的一個(gè)階段來管理，其意義就在于：對意向進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，保證系統(tǒng)建設(shè)的整體合理性。

二、需求分析階段

在受理了項(xiàng)目的意向以后，就進(jìn)入對項(xiàng)目需求的分析階段。這一階段需要有IT人員與業(yè)務(wù)人員組成的小組，對業(yè)務(wù)需求進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研與分析。采用的方法主要包括各業(yè)務(wù)層次人員訪談、會(huì)議。
在這一階段，IT人員與業(yè)務(wù)人員往往會(huì)出現(xiàn)矛盾，IT人員可能認(rèn)為業(yè)務(wù)的需求不清晰，而業(yè)務(wù)認(rèn)為自己的需求已經(jīng)十分清晰。解決這個(gè)矛盾的關(guān)鍵在于，要有詳細(xì)的管理控制方法，引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行需求的細(xì)化。如，制定需求分析報(bào)告的框架，針對關(guān)鍵點(diǎn)形成文檔等。一般來說，需求分析包括以下內(nèi)容：

當(dāng)前業(yè)務(wù)流程分析
未來業(yè)務(wù)流程分析
當(dāng)前業(yè)務(wù)與未來業(yè)務(wù)的差異分析
信息化功能點(diǎn)需求
對將來系統(tǒng)的非功能需求，如：性能需求，環(huán)境需求，安全需求等
需求的優(yōu)先次序

需求分析報(bào)告形成以后，還需要組織對需求的評審，以達(dá)成項(xiàng)目關(guān)系人對需求的一致認(rèn)可。這一過程可包括：

制定評審計(jì)劃：制定評審的工作計(jì)劃，確定評審小組成員，準(zhǔn)備評審資料。
需求預(yù)審查：評審小組成員對需求文檔進(jìn)行預(yù)審。
召開評審會(huì)議：召開評審會(huì)議,對需求規(guī)格書進(jìn)行評審。
調(diào)整需求文檔：根據(jù)評審發(fā)現(xiàn)的問題，對需求進(jìn)行重新分析和調(diào)整。
重審需求文檔：針對評審會(huì)議提出的問題，對調(diào)整后的需求文檔進(jìn)行重新審查。

三、可行性方案論證階段

可行性方案的論證是項(xiàng)目啟動(dòng)階段的關(guān)鍵活動(dòng)，它的質(zhì)量直接影響項(xiàng)目的實(shí)施效果。論證小組一般由企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)與IT技術(shù)兩方面的人員組成，視項(xiàng)目的重要程度、難度與規(guī)模，可能還需要企業(yè)外部的專業(yè)顧問資源。

可行性方案論證的目的是通過確認(rèn)管理體系和系統(tǒng)技術(shù)構(gòu)架，從而確認(rèn)未來的管理和技術(shù)方案是否有效。它立足于項(xiàng)目從管理上、技術(shù)上、實(shí)現(xiàn)上的難點(diǎn)進(jìn)行闡述，逐步理清楚客戶的需求。并在需求的基礎(chǔ)上，規(guī)劃總體解決方案，以作為項(xiàng)目投入產(chǎn)出評估的依據(jù)、產(chǎn)品選型的依據(jù)，以及后續(xù)實(shí)施方案的約束。

項(xiàng)目投入產(chǎn)出評估的依據(jù)：建立在業(yè)務(wù)需求分析基礎(chǔ)上的項(xiàng)目投入與價(jià)值分析，往往是比較粗略的宏觀感受。業(yè)務(wù)人員在提出信息化需求時(shí)，可能并沒有充分考慮它與其它系統(tǒng)之間的關(guān)系，這樣得出的投入與產(chǎn)出分析也是很粗略的。如果在此基礎(chǔ)上，通過設(shè)計(jì)可行性方案，考慮清楚該項(xiàng)目的定位，與其它系統(tǒng)的關(guān)系，相信投入產(chǎn)出的分析將更有說服力。

產(chǎn)品選型的依據(jù)：可行性方案的制定是建立在業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上，是不受任何產(chǎn)品影響的。因而它是后續(xù)產(chǎn)品選型的依據(jù)，它使得企業(yè)可以在產(chǎn)品選型過程中始終堅(jiān)持從自身的需求和規(guī)劃為原則選擇產(chǎn)品與方案，而不至于受到供應(yīng)商解決方案的誤導(dǎo)。

實(shí)施方案的約束：可行性方案與實(shí)施方案是總體設(shè)計(jì)與詳細(xì)設(shè)計(jì)之間的關(guān)系?？尚行苑桨该枥L了總體的業(yè)務(wù)方案與技術(shù)架構(gòu)，而實(shí)施方案是可行性方案在各方面的細(xì)化。

此外，圍繞可行性方案從管理上、技術(shù)上、實(shí)現(xiàn)上對難點(diǎn)進(jìn)行的闡述，可以有效地開展項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析，制定項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，為項(xiàng)目的成功提供保障。

四、產(chǎn)品選型階段

當(dāng)可行性方案需要通過選擇新的產(chǎn)品來完成時(shí)，進(jìn)入項(xiàng)目啟動(dòng)管理的產(chǎn)品選型階段。在該階段，對供應(yīng)商進(jìn)行初步的篩選以后，根據(jù)需求與方案要求，制定招標(biāo)文檔，接收供應(yīng)商的項(xiàng)目解決方案，并根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)，組織相關(guān)人員對供應(yīng)商進(jìn)行評估，選出2個(gè)以上的供應(yīng)商進(jìn)入商務(wù)談判。并在立項(xiàng)報(bào)告審批通過以后，與供應(yīng)商簽署合同。該階段又可細(xì)分為以下幾個(gè)步驟：

創(chuàng)建RFP：根據(jù)需求階段與可行性方案階段分析的結(jié)果，制定向供應(yīng)商招標(biāo)的文檔。
解決方案評估：制定產(chǎn)品選型評估的標(biāo)準(zhǔn)是該活動(dòng)的核心，它包括：

應(yīng)用軟件評估：對產(chǎn)品本身的功能、性能、體系架構(gòu)、用戶友好性、市場評價(jià)、費(fèi)用等方面進(jìn)行考察；
軟件運(yùn)行環(huán)境評估：對系統(tǒng)運(yùn)行所需要的服務(wù)器、客戶機(jī)的軟硬件配置進(jìn)行評估。這是很容易被忽略的一部分，又是有可能對后續(xù)實(shí)施投入影響最大的一部分，尤其是在客戶端數(shù)量大，環(huán)境復(fù)雜的情況下。
項(xiàng)目實(shí)施評估：在信息系統(tǒng)的建設(shè)中，項(xiàng)目實(shí)施方法與能力已經(jīng)成為項(xiàng)目成敗的重要環(huán)節(jié)，因此對服務(wù)商實(shí)施能力的評估顯得尤為重要。評估內(nèi)容主要包括：實(shí)施方法、實(shí)施費(fèi)用、實(shí)施周期、實(shí)施顧問經(jīng)驗(yàn)以及對相似實(shí)施案例的考察。
培訓(xùn)與售后服務(wù)評估：包括考察培訓(xùn)方式、費(fèi)用、售后服務(wù)方式、費(fèi)用、響應(yīng)時(shí)間等。
供應(yīng)商評價(jià)評估：對供應(yīng)商的基本面進(jìn)行評估，如供應(yīng)商的規(guī)模、業(yè)績、合同語言和仲裁地、與客戶的合作策略等方面。
效益風(fēng)險(xiǎn)評估：即項(xiàng)目的投入與產(chǎn)出的評估。這是最難評估的一項(xiàng)，當(dāng)前在信息化項(xiàng)目中尚沒有形成較完備的投入產(chǎn)出的量化評估指標(biāo)，多是采用一些定性的分析與比較。

商務(wù)談判

關(guān)于商務(wù)談判的組織與技巧，有許多專門的論述。從信息化項(xiàng)目管理角度上具體來看，商務(wù)談判是在一定的策略指導(dǎo)下，與產(chǎn)品及服務(wù)實(shí)施商進(jìn)行的，確定合同條款的過程，目的是最大化的維護(hù)公司利益，確定最優(yōu)的價(jià)格和服務(wù)條款。

商務(wù)談判的依據(jù)是評估通過的解決方案，其過程通常包括：組織談判小組、制定談判方案、實(shí)施談判、簽署合同。值得注意的是，商務(wù)談判與后續(xù)的立項(xiàng)報(bào)告審批并沒有嚴(yán)格的先后關(guān)系，是可以同時(shí)進(jìn)行的。但合同簽署必須在立項(xiàng)報(bào)告審批完成后才可進(jìn)行。

五、立項(xiàng)報(bào)告審批階段

立項(xiàng)報(bào)告是項(xiàng)目啟動(dòng)階段的重要文檔，在這一階段，需要將從意向提出、需求分析，到可行性方案論證，到產(chǎn)品選型各階段產(chǎn)生的重要內(nèi)容整理形成文檔，并任命項(xiàng)目經(jīng)理、建立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，申請項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)，然后按公司的管理流程，交相關(guān)的部門會(huì)簽，成為確認(rèn)項(xiàng)目合法性的文件。后序的所有項(xiàng)目活動(dòng)都要以立項(xiàng)報(bào)告為依據(jù)。

六、項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)階段

有時(shí)候，項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)被看作一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，一個(gè)里程碑，而不是一個(gè)階段。這里將立項(xiàng)批準(zhǔn)后，項(xiàng)目啟動(dòng)準(zhǔn)備到項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)結(jié)束這一過程統(tǒng)稱為項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)階段。

項(xiàng)目啟動(dòng)的準(zhǔn)備工作比較繁瑣，具體事宜取決于項(xiàng)目所在的管理環(huán)境的要求。在項(xiàng)目啟動(dòng)準(zhǔn)備期，可以準(zhǔn)備一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)檢查清單，以確保項(xiàng)目啟動(dòng)工作的有序，避免疏漏。一般說來，啟動(dòng)會(huì)準(zhǔn)備工作包括：建立項(xiàng)目管理制度、整理啟動(dòng)會(huì)資料等。其中建立項(xiàng)目管理制度是非常關(guān)鍵而且容易忽略的一項(xiàng)工作，主要包括：
項(xiàng)目考核管理制度
項(xiàng)目費(fèi)用管理制度
項(xiàng)目例會(huì)管理制度
項(xiàng)目通報(bào)制度
項(xiàng)目計(jì)劃管理制度：明確各級項(xiàng)目計(jì)劃的制定、檢查流程，如：整體計(jì)劃、階段計(jì)劃、周計(jì)劃
項(xiàng)目文件管理流程：明確各種文件名稱的管理和文件的標(biāo)準(zhǔn)模版，如：匯報(bào)模板、例會(huì)模板日志、問題列表等。

項(xiàng)目啟動(dòng)的準(zhǔn)備工作完成后，就可以召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議了。啟動(dòng)會(huì)議是項(xiàng)目開工的正式宣告，參加人應(yīng)該包括項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中的關(guān)鍵角色，如管理層領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目經(jīng)理、供應(yīng)商代表、客戶代表、項(xiàng)目監(jiān)理、技術(shù)人員代表等。項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的任務(wù)包括：

闡述項(xiàng)目背景、價(jià)值、目標(biāo)
項(xiàng)目交付物介紹
項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)及主要成員職責(zé)介紹
項(xiàng)目初步計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)分析
項(xiàng)目管理制度
項(xiàng)目將要使用的工作方式
從這些我們可以看出，實(shí)際上，項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)已經(jīng)涉及到了項(xiàng)目計(jì)劃階段的初期內(nèi)容，這也映證了在PMBOK體系中啟動(dòng)階段與計(jì)劃階段的重迭。

結(jié)論：綜合上述，我們可以看到，在信息化項(xiàng)目建設(shè)中，企業(yè)的項(xiàng)目啟動(dòng)階段要經(jīng)過意向提出、需求分析、可行性方案論證、產(chǎn)品選型、立項(xiàng)報(bào)告審批、項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)一系列管理活動(dòng)的控制，方可完成項(xiàng)目的啟動(dòng)，進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施階段。做好項(xiàng)目啟動(dòng)管理是企業(yè)進(jìn)行合理的投入產(chǎn)出分析，有效控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，確保項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。

來源：MYPM