賽爾富電子信息化 磕磕絆絆學走路

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“實際上，ERP是建立在技術基礎上的管理思想。”寧波賽爾富電子IT部經理陸遠紅在接受AMT《前沿論叢》訪談時說到。賽爾富電子的經驗告訴我們，對于民營企業(yè)來說，信息化成功的關鍵在于管理、觀念、文化，而非大家常認為的表面現(xiàn)象——資金問題。

寧波是個具有開拓精神的城市，這里有不少優(yōu)秀的民營企業(yè)，賽爾富電子正是其中的一家。賽爾富電子于93年成立至今已有十多年，主要生產電子變壓器、電子鎮(zhèn)流器、紅外感應燈、調光器、熒光燈等多種系列電子產品，銷售到澳洲、美洲、東南亞等全球30多個國家，大部分產品為OEM模式生產，正是目前熱點關注的世界工廠型的中國民營高新技術企業(yè)。在2002年時，賽爾富電子是國內最大的家用變壓器制造企業(yè)、省級高新技術企業(yè)。2004年的銷售額達到1.5億。

起跑線上出師不利

2002年信息化之風吹到了寧波，賽爾富電子受時代潮流的影響也開始計劃跨出信息化的第一步。2002年公司的某些部門從一些業(yè)務角度提出了IT需求，要求上馬erp系統(tǒng)。賽爾富電子的掌門人林萬炯先生是電子技術方面的專家，對現(xiàn)代科技管理十分認可，他認為信息化對賽爾富來說是必須通過的路，公司近兩年來的飛速發(fā)展也使得信息化問題不得不提上議程。在林總的倡導和支持下，賽爾富開始行動了。

這個時候的賽爾富可以說是對企業(yè)信息化一無所知，僅僅憑著這陣信息化之風帶來的熱情開始邁足第一步。需求雖然是從業(yè)務部門提出的，但僅限于供應部門，未曾考慮過公司的全局戰(zhàn)略，因而十分片面，僅關注在倉庫、采購、收貨、客戶管理等不成體系的幾個方面，并且因為缺乏經驗，業(yè)務部門根本無法提出清晰明了，并符合信息化工程要求的需求清單。這些問題，為項目以后的推進埋下了隱患。

QAD公司是賽爾富電子在某個機會下結識的第一家ERP軟件供應商。也可以說QAD是賽爾富信息化建設道路上的啟蒙者。2002年底，在賽爾富對自身業(yè)務需求仍然處在未明了狀態(tài)的情況下，賽爾富就已決定選用QAD軟件來實現(xiàn)賽爾富信息化道路上的第一個愿望——實施成功的ERP系統(tǒng)。2003年初，軟件供應方的顧問參與項目后為賽爾富提供了諸多信息化方面的啟蒙培訓，公司的項目參與人員這時候才漸漸發(fā)現(xiàn)，在啟動這個項目之前，自身的準備工作實在沒有做充分，對自身的需求并不像原本想像得那樣簡單。掙扎了兩個月，項目不得不擱淺下來。

自省反思曲線救國

雖然這第一步確實邁得有些狼狽，但林總并未就此終止賽爾富的信息化路程。之后，林總參觀了IT建設比較成功的伙伴單位，感觸良多：“沒有想到上馬一個ERP系統(tǒng)需要規(guī)劃這么多、有這么多事情要做。ERP要從管理思路上來實施。”

賽爾富總結了這個試水失敗的原因：首先，企業(yè)的信息化基礎相當于零，在沒有任何經驗的情況下自行操刀導致項目無功而返，如果在當時的狀況下選擇一家咨詢公司來幫助診斷需求就能得以避免；其次，公司的IT組織架構也無任何基礎，沒有設立專門的部門及主管來規(guī)劃管理信息化工程，這也是導致失敗的重要原因之一。

意識到這兩個重要原因之后，林總立刻采取了補救行動，在2003年10月，公司引進了兩位IT背景的專業(yè)人士承擔起建設信息化的賽爾富的重任，其中一位，也就是現(xiàn)今賽爾富的IT經理陸遠紅。

陸遠紅接管這個目前十分棘手IT工程后，采取了曲線救國的方式。這些方式也許對于許多與賽爾富相類似，還處于信息化啟蒙期的民營企業(yè)來說未嘗不是一條出路。陸遠紅并沒有硬著頭皮將自己重新陷入到擱淺的QAD項目中，而是自行開發(fā)了一個簡單的小系統(tǒng)，開始管理一些業(yè)務問題明顯，但從IT方面又相對容易解決的流程，如倉庫管理等。這也是考慮對于底子薄弱的賽爾富電子來說，開始運用一個簡單的小系統(tǒng)，讓大家從易到難，逐漸體會信息化是怎樣的，怎樣能信息化，能得到怎樣的收益。雖然是個簡單的小系統(tǒng)，但實際使用起來并非不存在問題。雖然是問題但對整個公司的信息化道路來說確是練兵的好機會。

雖然是個小軟件，壓力和困難仍然很大。讓陸遠紅最頭疼的是數(shù)據(jù)，如一物多號的問題：采購部根據(jù)供應商的叫法編號；研發(fā)部根據(jù)自己設計文件編號；倉庫管理竟然將差不多物料的都用一個編號，在找具體某物料時還要在一套類似的物品中逐個去挑。在這種情況拿著設計文件的名稱根本在倉庫中無法找到需要的物品。陸遠紅開始著手過對物料編碼進行整頓，統(tǒng)一按照設計文檔編號。四個月之后，陸遠紅對整個BOM物料做了評估，準確率已達到80%左右，雖然還是達不到ERP對物料95％準確率的要求，但已經有了不小的進步。

整裝再戰(zhàn)超越自我

這個時候，QAD得知賽爾富最終并未用上他們的ERP軟件產品，QAD的中國區(qū)總經理繆青先生找到林總做了一次長談，希望能夠幫助賽爾富走出ERP實施困境，使這個ERP軟件產品在賽爾富體現(xiàn)它的價值。最終林總被QAD公司說服，決定重新嘗試實施這個原本擱淺一年的項目。

這個新的嘗試是否會重蹈覆轍呢？這時候的賽爾富，在陸遠紅等IT專業(yè)人才進入公司之后已經使得公司整體的IT智商得到很大程度的提高，公司在04年1月正式成立了IT部門，IT方面的已經有專業(yè)人員專職負責了。第一次的失敗根源在這個時候已經不存在了。賽爾富的ERP項目成員們決定在此時超越現(xiàn)行自我開發(fā)的小系統(tǒng)，開始邁向新的目標。

2004年10月左右。賽爾富仍舊請來第一次為他們做ERP實施的中國華錄公司，經過前期溝通、調研后，計劃在10月底開始導入。這個時候大家的業(yè)務思路已經有了基礎，陸遠紅個人在此之前也給大家做過多次培訓。而此時只需要在系統(tǒng)操作上做些培訓就可以了。這次的實施首先做的是基礎數(shù)據(jù)完善，由于倉庫管理方面在之前做過不少工作，這部分相對完善，同時也為完善其他業(yè)務數(shù)據(jù)提供了行動經驗。在此之后跑MRP,并適當?shù)氖褂貌糠重攧展芾淼墓δ?，如應收款等?1月份開始試運行。因為大家對QAD這樣一個較為成熟全面的軟件并不熟悉，試運行的前期應該說仍然遇到一些困難，但1個月之后，項目組的思路逐漸明晰起來。為謹慎起見，賽爾富又堅持了兩個月的試運行。直到2005年2月，在流程、BOM結構、基礎數(shù)據(jù)等環(huán)節(jié)都已基本完善，進入正式運行階段。

陸遠紅說：“2月份運行到現(xiàn)在。流程還是比較順利，但可能沒有發(fā)揮軟件的最大潛能，很多是強制性根據(jù)自己的流程?；疽笠呀涍_到，根據(jù)規(guī)定的流程正常跑起來?！备鶕?jù)需要崗位流程有一些變化，以前沒有整理物料BOM，相關基礎信息，以及審核的部門，現(xiàn)在有了物料管理員、BOM審核員、計劃管理員。除了準確率提高了很多外，解決了一物多號，編碼混亂的不規(guī)范問題。對倉庫管理的規(guī)范相對比之前成熟了很多。賽爾富還對采購及收貨，做了一些二次開發(fā)，實現(xiàn)了如收貨提醒等方面的功能，對客戶的交期比以前提前了很多。

這就是一個典型的民營企業(yè)從零起點開始的兩年多的信息化之行，磕磕絆絆地學會了走路。在賽爾富電子我們看到了民營企業(yè)兩個難得的品質——“勇敢”與“自省”。如果不是具有勇于開拓的精神，賽爾富不會大膽的邁出第一步，雖然第一步以失敗告終，但沒有這一步就絕對沒有以后的成功。而“自省”尤為可貴，在ERP的初次嘗試失敗之后，賽爾富并不是從軟件供應商或者實施顧問方找原因，而更多的是對自己做反思，并冷靜清晰的找到且承認失敗是由于自身的基礎薄弱、準備不足、意識不夠，并能立刻知錯就改。這才使得在之后的建設中取得了讓他們驕傲的成績。

圍繞戰(zhàn)略三年規(guī)劃

如今，賽爾富在接受我們采訪時已經可以為這個項目送一口氣了。但是在進一步了解看來，這對于賽爾富來說似乎僅僅是萬里長征的第一步。賽爾富電子于今年春節(jié)后又引進了一位具有碩士學位，對IT技術和企業(yè)管理兩者知識兼具的人才，開始全面地規(guī)劃起企業(yè)的IT戰(zhàn)略。

據(jù)陸遠紅向我們透露，賽爾富IT建設今年的首要任務除了繼續(xù)完善ERP項目之外，OA系統(tǒng)項目也已經啟動，希望借此系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)內部充分的信息共享。賽爾富已有了一個3年的IT規(guī)劃，三年期間要將ERP、OA、電子商務、PDM這幾個系統(tǒng)都建立起來。除了ERP與OA系統(tǒng)外，其他幾個項目計劃中可以看出正符合陸遠紅所理解的：“IT部門的職責就是要根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司信息化的戰(zhàn)略。全面負責信息系統(tǒng)的開發(fā)、實施及管理工作?！彪娮由虅盏捻椖空怯捎谫悹柛讳N售額中70%的OEM訂單而計劃的，電子商務系統(tǒng)將使得賽爾富實現(xiàn)與客戶快捷準確的業(yè)務往來，建立起良好的供應鏈聯(lián)盟關系。而PDM系統(tǒng)是為了鞏固賽爾富以產品質量為競爭力的核心優(yōu)勢。

陸遠紅總結民營企業(yè)信息化的難點時說：“民企相對對利潤更重視，所有有些流程能省則省。98年我們已經上了ISO質量管理體系，從體系中看，很多管理流程還帶有明顯的經驗性，不是很合理的，距離ERP中的規(guī)范流程還是有一定距離的。在人才引進方面也還不夠，對有先進管理理念的人才較少。民企發(fā)展時間較短：5年的企業(yè)靠機遇、10年的企業(yè)靠老板、50年的企業(yè)靠文化。要在短期內建立起好的企業(yè)文化很困難，文化如果不成熟管理也就不成熟?！?/FONT>