賽爾富電子信息化 磕磕絆絆學(xué)走路

賽爾富總結(jié)了這個試水失敗的原因：首先，企業(yè)的信息化基礎(chǔ)相當(dāng)于零，在沒有任何經(jīng)驗的情況下自行操刀導(dǎo)致項目無功而返，如果在當(dāng)時的狀況下選擇一家咨詢公司來幫助診斷需求就能得以避免；其次，公司的IT組織架構(gòu)也無任何基礎(chǔ)，沒有設(shè)立專門的部門及主管來規(guī)劃管理信息化工程，這也是導(dǎo)致失敗的重要原因之一。

意識到這兩個重要原因之后，林總立刻采取了補救行動，在2003年10月，公司引進了兩位IT背景的專業(yè)人士承擔(dān)起建設(shè)信息化的賽爾富的重任，其中一位，也就是現(xiàn)今賽爾富的IT經(jīng)理陸遠紅。

陸遠紅接管這個目前十分棘手IT工程后，采取了曲線救國的方式。這些方式也許對于許多與賽爾富相類似，還處于信息化啟蒙期的民營企業(yè)來說未嘗不是一條出路。陸遠紅并沒有硬著頭皮將自己重新陷入到擱淺的QAD項目中，而是自行開發(fā)了一個簡單的小系統(tǒng)，開始管理一些業(yè)務(wù)問題明顯，但從IT方面又相對容易解決的流程，如倉庫管理等。這也是考慮對于底子薄弱的賽爾富電子來說，開始運用一個簡單的小系統(tǒng)，讓大家從易到難，逐漸體會信息化是怎樣的，怎樣能信息化，能得到怎樣的收益。雖然是個簡單的小系統(tǒng)，但實際使用起來并非不存在問題。雖然是問題但對整個公司的信息化道路來說確是練兵的好機會。

雖然是個小軟件，壓力和困難仍然很大。讓陸遠紅最頭疼的是數(shù)據(jù)，如一物多號的問題：采購部根據(jù)供應(yīng)商的叫法編號；研發(fā)部根據(jù)自己設(shè)計文件編號；倉庫管理竟然將差不多物料的都用一個編號，在找具體某物料時還要在一套類似的物品中逐個去挑。在這種情況拿著設(shè)計文件的名稱根本在倉庫中無法找到需要的物品。陸遠紅開始著手過對物料編碼進行整頓，統(tǒng)一按照設(shè)計文檔編號。四個月之后，陸遠紅對整個BOM物料做了評估，準(zhǔn)確率已達到80%左右，雖然還是達不到ERP對物料95％準(zhǔn)確率的要求，但已經(jīng)有了不小的進步。

整裝再戰(zhàn)超越自我

這個時候，QAD得知賽爾富最終并未用上他們的ERP軟件產(chǎn)品，QAD的中國區(qū)總經(jīng)理繆青先生找到林總做了一次長談，希望能夠幫助賽爾富走出ERP實施困境，使這個ERP軟件產(chǎn)品在賽爾富體現(xiàn)它的價值。最終林總被QAD公司說服，決定重新嘗試實施這個原本擱淺一年的項目。

這個新的嘗試是否會重蹈覆轍呢？這時候的賽爾富，在陸遠紅等IT專業(yè)人才進入公司之后已經(jīng)使得公司整體的IT智商得到很大程度的提高，公司在04年1月正式成立了IT部門，IT方面的已經(jīng)有專業(yè)人員專職負責(zé)了。第一次的失敗根源在這個時候已經(jīng)不存在了。賽爾富的ERP項目成員們決定在此時超越現(xiàn)行自我開發(fā)的小系統(tǒng)，開始邁向新的目標(biāo)。

2004年10月左右。賽爾富仍舊請來第一次為他們做ERP實施的中國華錄公司，經(jīng)過前期溝通、調(diào)研后，計劃在10月底開始導(dǎo)入。這個時候大家的業(yè)務(wù)思路已經(jīng)有了基礎(chǔ)，陸遠紅個人在此之前也給大家做過多次培訓(xùn)。而此時只需要在系統(tǒng)操作上做些培訓(xùn)就可以了。這次的實施首先做的是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)完善，由于倉庫管理方面在之前做過不少工作，這部分相對完善，同時也為完善其他業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)提供了行動經(jīng)驗。在此之后跑MRP,并適當(dāng)?shù)氖褂貌糠重攧?wù)管理的功能，如應(yīng)收款等。11月份開始試運行。因為大家對QAD這樣一個較為成熟全面的軟件并不熟悉，試運行的前期應(yīng)該說仍然遇到一些困難，但1個月之后，項目組的思路逐漸明晰起來。為謹慎起見，賽爾富又堅持了兩個月的試運行。直到2005年2月，在流程、BOM結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等環(huán)節(jié)都已基本完善，進入正式運行階段。

陸遠紅說：“2月份運行到現(xiàn)在。流程還是比較順利，但可能沒有發(fā)揮軟件的最大潛能，很多是強制性根據(jù)自己的流程?；疽笠呀?jīng)達到，根據(jù)規(guī)定的流程正常跑起來?！备鶕?jù)需要崗位流程有一些變化，以前沒有整理物料BOM，相關(guān)基礎(chǔ)信息，以及審核的部門，現(xiàn)在有了物料管理員、BOM審核員、計劃管理員。除了準(zhǔn)確率提高了很多外，解決了一物多號，編碼混亂的不規(guī)范問題。對倉庫管理的規(guī)范相對比之前成熟了很多。賽爾富還對采購及收貨，做了一些二次開發(fā)，實現(xiàn)了如收貨提醒等方面的功能，對客戶的交期比以前提前了很多。

這就是一個典型的民營企業(yè)從零起點開始的兩年多的信息化之行，磕磕絆絆地學(xué)會了走路。在賽爾富電子我們看到了民營企業(yè)兩個難得的品質(zhì)——“勇敢”與“自省”。如果不是具有勇于開拓的精神，賽爾富不會大膽的邁出第一步，雖然第一步以失敗告終，但沒有這一步就絕對沒有以后的成功。而“自省”尤為可貴，在ERP的初次嘗試失敗之后，賽爾富并不是從軟件供應(yīng)商或者實施顧問方找原因，而更多的是對自己做反思，并冷靜清晰的找到且承認失敗是由于自身的基礎(chǔ)薄弱、準(zhǔn)備不足、意識不夠，并能立刻知錯就改。這才使得在之后的建設(shè)中取得了讓他們驕傲的成績。

圍繞戰(zhàn)略三年規(guī)劃

如今，賽爾富在接受我們采訪時已經(jīng)可以為這個項目送一口氣了。但是在進一步了解看來，這對于賽爾富來說似乎僅僅是萬里長征的第一步。賽爾富電子于今年春節(jié)后又引進了一位具有碩士學(xué)位，對IT技術(shù)和企業(yè)管理兩者知識兼具的人才，開始全面地規(guī)劃起企業(yè)的IT戰(zhàn)略。

據(jù)陸遠紅向我們透露，賽爾富IT建設(shè)今年的首要任務(wù)除了繼續(xù)完善ERP項目之外，OA系統(tǒng)項目也已經(jīng)啟動，希望借此系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部充分的信息共享。賽爾富已有了一個3年的IT規(guī)劃，三年期間要將ERP、OA、電子商務(wù)、PDM這幾個系統(tǒng)都建立起來。除了ERP與OA系統(tǒng)外，其他幾個項目計劃中可以看出正符合陸遠紅所理解的：“IT部門的職責(zé)就是要根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司信息化的戰(zhàn)略。全面負責(zé)信息系統(tǒng)的開發(fā)、實施及管理工作?！彪娮由虅?wù)的項目正是由于賽爾富銷售額中70%的OEM訂單而計劃的，電子商務(wù)系統(tǒng)將使得賽爾富實現(xiàn)與客戶快捷準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)往來，建立起良好的供應(yīng)鏈聯(lián)盟關(guān)系。而PDM系統(tǒng)是為了鞏固賽爾富以產(chǎn)品質(zhì)量為競爭力的核心優(yōu)勢。

陸遠紅總結(jié)民營企業(yè)信息化的難點時說：“民企相對對利潤更重視，所有有些流程能省則省。98年我們已經(jīng)上了ISO質(zhì)量管理體系，從體系中看，很多管理流程還帶有明顯的經(jīng)驗性，不是很合理的，距離ERP中的規(guī)范流程還是有一定距離的。在人才引進方面也還不夠，對有先進管理理念的人才較少。民企發(fā)展時間較短：5年的企業(yè)靠機遇、10年的企業(yè)靠老板、50年的企業(yè)靠文化。要在短期內(nèi)建立起好的企業(yè)文化很困難，文化如果不成熟管理也就不成熟?！?/FONT>