連鎖便利企業(yè)的信息化與方法

來源：泛普軟件經常會有人問我，為什么在中國傳統(tǒng)產業(yè)中IT的應用一直是不如人意，甚至有的人談虎色變，因為在IT上栽了很多次跟斗。每個人對IT技術似乎都能談得頭頭是道，我覺得似乎都有道理，但又覺得其中的問題非常多。在今天下午有限的時間內我無法一一展開來談，就把我認為最重要的一些因素與大家作個交流。　一、便利企業(yè)的表象、特點、內核與IT手段　便利企業(yè)的表象　便利店是提供便利服務的。它到底是什么？簡單歸納一下，便利店的表象是三個站點：物流站點、信息站點和服務站點。至于物流里面是什么樣的商品結構那是另外一個問題。便利店就是利用這“三個站點”來獲取利益。　便利店有兩個法則：一個是復制法則，一個是乘法運算法則。　復制法則很清楚，乘法運算法則是，一切利益都來源于此，一切虧損也來于此。比如，最近我們上海某家便利店要換整體的門面形象和LOGO，一個門店需要一萬，一千多個門店這就是一千多萬；如果店內燈光一放，在不必要的時間多開了一盞燈，這個乘法運算就厲害了；反過來，如果節(jié)省和細心一些，這個節(jié)約的乘法法則也同樣厲害。這就幾便利店運作的一個關鍵點。　便利企業(yè)的特點　關于特點大家都非常清楚，地域廣、人員分散、物流成本高，企業(yè)的經營管理文化傳遞非常難到底，容易發(fā)散，上面說東，到下面就變成西了，還有關于加盟管理的專門話題，控制和服務困難……因此，便利店經營起來是非常困難的。　便利企業(yè)的內核　關于便利店，我們更關注和研究商品怎么經營，結構怎么弄，對于經營業(yè)務方面研究得很多，而它背后要傳遞給人們的是什么？內核是什么？肯德基賣得是雞嗎？百事可樂賣的是可樂嗎？實際上，他們傳遞給人一種價值，在任何場地與他的一種“不解之緣”。我覺得便利店要形成這個東西，如果能找到這個東西可能就算是真正的成功了。這種“不解之緣”，有人說是“個性化”?！皞€性化”不是指提供的商品和服務的個性化，而是通過內容，所倡導的某種價值是企業(yè)永久的未來。在企業(yè)表象下的運作過程中，逐漸與社會和人達成的某種默契，在短暫的愉快過程（如購物）中形成“依賴”，永遠的依賴。　便利企業(yè)的現(xiàn)代手段IT 　在便利店“三個站點”表象的背后，如何經營，怎么經營，經營什么，怎么管理，文化基礎是什么，實際上都是在做這些東西，內核才是關鍵。而我們的研究不夠。那么我們IT如何做？IT沿便利企業(yè)外延和內涵如何全面展開。　二、信息化是過程，不是目標　 1、過程是創(chuàng)新，結果是工具，不斷迭代　我非常強調地提出，信息化是個過程而不是個固定目標的項目，信息化的過程是創(chuàng)新，結果是工具。有很多人把IT叫工具，我不是完全贊同。從傳統(tǒng)走到今天，社會在變化、商業(yè)環(huán)境在變化、業(yè)務內容也在變化，創(chuàng)新是不斷而來的，不是需求早就提出來的。　所以，當IT技術和傳統(tǒng)結合時，將產生創(chuàng)新，創(chuàng)新有多方面的，比如流程創(chuàng)新，流程在不同階段又有不同安排，內容創(chuàng)新，包括前面說的三個站點，服務站點，那么服務的內容是什么，除了我們知道了水電煤費還有沒有別的？比如，我們的折扣券coupon 是不是可以和什么相結合，國外有，我們國內目前還沒有。對這么多的變化進行分類，根據IT特點結合傳統(tǒng)對這些變化進行一種重新模式的設計，這就是創(chuàng)新。這個創(chuàng)新的過程同時也是嘗試的過程。當成功時，創(chuàng)新就變成了工具，當形成工具的時候就能去創(chuàng)新，創(chuàng)新完變成工具，工具完變成創(chuàng)新，形成一個無限迭代的循環(huán)過程。　 2、IT化是，系統(tǒng)和企業(yè)發(fā)展的不斷融合，同步提升的過程　人們往往認為我技術很好，我這個軟件很好。所以有很多同志砸在這里。我認為，特別是在社會快速變化過程中，IT化實際上是：引領你用他的特點創(chuàng)造管理模式和經營模式，然后IT把他解釋和形成為工具，工具完了之后再變成創(chuàng)新，再工具再創(chuàng)新…… 　比如，Wal-Mart 提出RFID，新技術提出來以后，馬上會給他帶來新的利潤空間，管理和管理的變化需要大量地跟進，同時他的系統(tǒng)必須更改……他要求2006年以后供應商的包裝用RFID，你供應商就得變，技術的變化導致你管理的變化，經營模式的變化……不斷迭代的過程。　所以，每一個東西提出來的時候，不是說你模式創(chuàng)建好了，系統(tǒng)建立好了，就行了。不行！要使得每個人的操作行為和習慣在以上的過程中同步提升。東西和內容是好的，但你未必能行，還有一個如何帶動你變?yōu)榭尚械倪^程。這是我提出的一個不同的觀點。　三、便利企業(yè)信息化的關鍵點　上面我們談了兩個點，一點是講便利店是什么，第二點是信息化建設是過程。那么，我們來看看信息化建設的關鍵點是什么？　 1、問題的本質——系統(tǒng)能力與企業(yè)發(fā)展之間的關系：　豎軸是“自由度”，橫軸是“時間”，在不同的時間對問題的認識不一樣，在不同時間新技術的應用不一樣，外部環(huán)境不一樣。　今天，企業(yè)說，我今天的流程是這樣，我對今天的流程已經非常清楚，那么IT就說：你說吧，你說什么我都能干，我的自由度大大的，比別人的都高。當開始做的時候，事情就來了。隨著過程的深入，企業(yè)對他建設的目標越來越清楚了，就象你裝修房子，今天做好這樣子，明天你說這木板不對，我要改一改。你開始變，因為你對事情越來越清楚，對問題越弄越清楚，要調整以前說的那些東西，這時候，你的“自由度”來了，你的“自由度”越來越高，而IT呢，他的自由度沒辦法整了，告訴你結構不對，這里不對那里不對。企業(yè)和IT的“自由度”出現(xiàn)完全背離的走勢……結果是，企業(yè)慘了，IT也裁跟頭了。　下一個階段，又有第二家IT來了說：你對問題的認識在這里啊，我在那里比你高，我比你靈光什么都能干……。當進去之后，又呈現(xiàn)這樣“自由度”完全背離的走向，IT的自由度開始下降，企業(yè)的自由度開始上升了，隨著時間變化，一直重演著砸鍋和完蛋。　所以，IT過程是關鍵點。而現(xiàn)在很多人說，你有什么需求吧，你要啥我都能做出來，甚至說你手工怎么做，我給你用IT做出來……IT必須對你進行指導，對你這種怎么做提出建議并與你一起探討，今天思想是這樣，未來可能是那樣，探討后然后共同再去走的話，上面所說這樣的問題就會少一點。　 2、企業(yè)要的是IT化的最終貢獻度　 ——技術先進和功能強大不等于解決方案，根據企業(yè)的不同階段應用IT技術輔助和帶動企業(yè)的進步是關鍵。 ——企業(yè)IT化不是尋找一個功能強大的軟件，而是尋找一個有綜合能力與其共同發(fā)展的合作伙伴　前面我們說了，信息化過程是創(chuàng)新，結果是工具，不斷迭代的過程。這方面我們也做過比較多的工作。我自1992年回國以后，一直從事這方面研究，原來我一直認為自已學計算機牛得很，后來看來，光計算機牛還不夠。在得出這個結論的過程中有很多體會。　比如說“可的”剛開始做的時候只有30多家。在那樣一種情況下，我首先提出我們用什么樣的方式和管理，于是就有了前面說便利店表象和特點的“三個站點兩個法則”，便利店是從分布很廣的眾多門店獲取利益，這樣的管理是非常困難的。于是，當時我就提出“胖總部瘦門店”，這個觀點大家可能都知道，用“四個自動”，抑制門店的聰明才智，門店不折不扣地按我的執(zhí)行，配送自動、結算自動、信息自動，這樣使得可的在一個階段快速進行復制，總部總控，能力大大提高。當提高到一定地步的時候，要開始變？為什么？“胖總部瘦門店”抑制了門店的個性和門店任意行為，使得你好控制；同時也抑制了門店的聰明才智。而門店是物流末梢，物流末梢離消費者的距離最近，如果這個距離一旦太大的話，你末梢反映的問題會非常不準確，如果說放給他的話又可能出現(xiàn)災難。因為人一面是魔鬼一面是神，魔鬼和神經常在轉化，當你對于魔鬼的一面沒有及時控制時，就很容易出問題。所以，當達到了一定規(guī)模，你復制了那么多，你的企業(yè)文化和管理滲透到一定地步的時候，我們提出“有限開放”，對于可信任、有操作能力的門店進行有限開放，后臺信息不斷捕捉前面的情況，你提升了沒有？有多少提升？你作為信息站點，物流站點和服務站點，最后成果如何是自動化判斷的。因為下子全部開放是不可能的，那么這時候“有限開放”，當你提出“有限開放”的時候，IT就必須變。　當大規(guī)模展開也做得非常好的時候，會發(fā)現(xiàn)有很多問題展開來給你。比如說人員，某年某月某日要開始發(fā)工資了，你真正工資發(fā)下去有部分人已經不在了，或一部分在的人反倒沒拿到錢，于是沒拿到的或走掉的信息反饋回來的一些工作，需要補齊，所以天天都在折騰這些事情。如何做？能不能提出來，比如說對于便利店來講，除了扣除基本費用，店鋪租金、用電用水等以外，剩下的利潤跟門店有著一種什么關系。百分比中有一定比例是給店長的，這個比例中有一部分由店長支配發(fā)給員工，因為只有店長知道哪個員工工作情況如何。接下來的問題是，能不能在當天就完成，從總部計算好每個門店毛利，確定給你店長這個數(shù)字，你的工資已經有規(guī)則，剩下由店長確定完，當天就打到員工卡上，能做到嗎？這個問題提出來，如果做不到就要命。這是一個要變，如果要變的話，當天門店的數(shù)字非得準確，如果不準確也無法做，總部統(tǒng)配的還好說，直送到門店的冰糕、茶葉蛋等……這些數(shù)據又如何準確？又成了一個關鍵點，如果不準確又成了問題。而這些直送的小東西，因為量不大往往不是當月結算，有的甚至好幾個月結算一次，到幾個月結算時，搞不好店長早換了幾任了，這些東西如何確認？這又引出了一個要變的。　此外，我們的便利店不斷地開，不斷地關，關了的店哪些設備要調到哪里去？又開的店的設備從哪里來，又到哪里去？最后剩下些什么誰清楚??！這個又是要變的。早期，可的自已管理采購，后端進行信息分析和信息增值，他有信息分析部，信息增值部，電腦部，早期還是由采購員來確定引進每個商品，用人來管，那么人給你多進點貨怎么弄……可的庫存周轉天數(shù)從最初的40、50天到今天的6.8天。那么，如何使得庫存既讓采購員能周轉過來又保證不缺貨，同時達到庫存周轉率越低，怎么控制呢？這個人不應該去做商品本身的采購，而應該去做商品采購的規(guī)則。比如，定一個庫存上下限規(guī)則，看下周轉的情況，然后壓低這上下限，看問題出現(xiàn)在哪里，一直探測到極限點就找到了這個庫存的最低。那么他是做什么呢，就是做這個“上下限”規(guī)則，而不是采購。采購的數(shù)字自動出來，讓供應商來關心我的門店，關心我的庫存情況，如果低于我的下限，沒到位我就處罰你，采購就變成了社會相關方面來參與的事情，此時，采購員就從“做內容”到“做規(guī)則”。　以上這樣類似的變化太多太多了，我們每個月都有這種變化，在這個變化過程中，并不是軟件商說：你說吧，你的需求是什么，我準備以什么什么技術第幾代技術來解決。那是沒有用的。企業(yè)不同階段有不同的節(jié)點，你的困惑在哪里，提出困惑，跟他探討解決方法，這時候他會根據他的體制，人員各種情況等是否可行，然后選擇一種合適的方式，接下來確定、實現(xiàn)。這是一個不斷迭代的過程。　這個迭代過程也是沿著物流站點、信息站點、服務站點三個方面內容來講的。比如服務內容，早期提出水煤電等，現(xiàn)在已經幾十項了，那么這么多項以后，接下來要跟銀行形成個關系，收到的錢和單據和系統(tǒng)之間的關系。還有“信息的增值”，也是沿著這三個站點展開。比如，可的有很多生產型供應商，如餅干生產廠，最好當天就需要馬上獲取一些餅干的銷售情況，然后當天晚上下料，第二天會比較準確?？傻牡倪@些內容都已經跟供應商、和廠商產生了一一對應的關系，這個過程中，信息實際上是增值的。再如，國際上著名的數(shù)據分析公司需要數(shù)據，不同數(shù)據值不同的錢。比如可口可樂、百事可樂一年下來的銷售情況、每個區(qū)域、每個店鋪的銷售情況等。這些都是信息增值，信息的直接增值，其他，利用信息提高商品結構等管理方面的內容就太多了，這里無法一一講完。　昨晚聽到參加此會的業(yè)內同行說，有的加盟店還在對幾年前的帳，而可的認為這種情況在他們那里根本不存在，系統(tǒng)一打開，清單和帳目清清楚楚。如果還處在單是疲于應付的階段，你就受不了了，何談發(fā)展和創(chuàng)新。　信息化正是沿著這三個站點（物流站點、信息站點、服務站點）進行展開來工作。　在這個IT過程中，似乎每個人都有道理，特別是搞技術的IT公司，他們總說自己的技術有多強，而我認為這不完全，先進的技術和強大的功能不等于解決方案。國際上的東西確定不錯，但他還是他，你還是你，安到你企業(yè)來說不定你死得更快。不是技術和強大功能可以解決。今天早上有人發(fā)言中提出要既搞懂IT又懂技術的人，不僅僅是這樣，而且還要是對這個行有非常深厚積淀的人，然后利用這些技術在企業(yè)不同階段，采用不同方法來輔助和帶動你。如果不合時機地盲目用最新的東西一夜就可能完蛋。　 3、個體企業(yè)的發(fā)展有其特殊的規(guī)律，50歲的藥方不能直接引用企業(yè)的發(fā)展有其特殊性，一個企業(yè)，一家便利店他的規(guī)律是這樣，你完完全全地學他可能完蛋，你要明白其中的精髓是什么。就象人的成長歷程，某人是清華大學畢業(yè)的，你按他的模式去學。你搞不好什么大學都畢業(yè)不了。各有各自獨特的規(guī)律，這種規(guī)律背后有著強烈的文化背景。所以，并不是用很好的系統(tǒng)，很好的解決方案就能解決你的問題。對你（企業(yè)）來說，IT最終解決什么問題是你要抓的東西，而不是技術和功能有多少。也就是說，你用IT的東西還要選擇你不同的階段，根據不同規(guī)律恰當?shù)赜?。當?0歲的時候用10歲藥方，11歲的時候用11歲藥方，而不是把最好的東西用上去，否則會出問題。那么到底要尋找的是什么呢？我深深地有這樣的體會。我認為不是強大功能的軟件，而是這支隊伍是否具備這樣的形成過程，是否是一支有綜合能力的合作伙伴，伴隨著你的成長，他的服務跟你不斷進行互動。否則就會是這樣：舉個簡單例子，如今做IT的比較困難希望多收點錢，做企業(yè)的也不容易希望少付點錢。那么你說要做個A，你們談判談了三個月談了個價錢，A還沒談完的時候需求又出來了，然后A好不容易做出來，B再談三個月，需求C又出來了，D又出來了……你的時間完了。在這樣一個快速發(fā)展過程中，時間非常重要。作為合作伙伴，這樣的逐個需求地去談，我認為這樣有問題。 4、IT技術、咨詢培訓能力的形成規(guī)律今天的中國來了非常多的咨詢公司，都是世界第一流的，各大國內知名的商學院，有著世界上最好的案例，用上我們就死，為什么呢？他們的社會發(fā)展的歷程，他們的形成經驗，能用在這個企業(yè)身上去嗎？未必。而他們的形成過程，是怎么形成的呢？典型案例如SAP，他的形成過程就是總結了很多成功的案例，以及他的系統(tǒng)對企業(yè)的輔助成功，伴隨著他所在國家國度的發(fā)展變化，隨著整個IT的成長，和隨著成長過程中形成的方法學來指導，這些“方法學”才是世界的經典。這些方法學用到我們身上有用嗎？沒有用。那么，我們中國的形成過程是什么？對不同毛病要用不同方法，用中藥，用西藥，還是用針灸，各有不同？那么形成我們這一過程的規(guī)律的能力有沒有？沒有！而大部分經典MBA案例出來的方法，用到我們身上，往往會完蛋。比如前幾天我接觸到的一家國內大型煙草集團，投資了2個億用SAP，直接負責人憂心忡忡跟我講，這個下去以后無法整，該項目成了一個政治案例，很多人去學習，而真正用著卻不光靈。怎么辦呢？你已經花了兩個億，總不能再花兩千萬進行培訓吧，還是沒有結果。你說這是SAP不行嗎？SAP肯定是第一流的，沒有人敢說出否定的理由，問題在于SAP所走過的歷史過程，對于我們中國并不是這樣。這是我的理解。 5、軟件與對問題認識的形成是浩瀚龐大的積累積淀過程還有一個關鍵的理解我們應引起足夠的重視，就是軟件對問題的形成過是一個浩瀚龐大的積累和積淀的過程，是太可怕了。比如說我們海鼎現(xiàn)在的系統(tǒng)，有300萬行程序，如果是我們寫文章的話，逗號錯了，句號錯了，還看得下去，對于計算機來講是下不去的，一個地方卡住了就下不去。 300萬行是個什么概念？這一頁A4紙是60行，打印出來能裝滿兩個卡車。它依賴于整個團隊的和對系統(tǒng)的認識相磨合。人走了以后，剩下這樣兩卡車程序的系統(tǒng)給誰有用呢？沒有絲毫作用。所以說，是這么大的一個積累過程映射到我們今天的認識過程中。而我們今天太瘦小了，我們的零售業(yè)現(xiàn)在太困難，希望錢越少越好，軟件商干的活越來越多，實際上他也找死，你也找死。這個過程如何去認識，是我們這個行當中最為困惑的地方。有的企業(yè)甚至提出來，你把源碼給我吧，我給你錢。可以給你的，根本沒有用。他的目的是有源碼在手，起碼能夠穩(wěn)住跨不了，你IT將來跨了，人被挖跑了，找不到方向的時間，我還能撐著。這些也都不夠成熟。來源：AMT

發(fā)布：2007-04-22 10:26 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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