中小企業(yè)CIO部落尋蹤

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來(lái)源：泛普軟件 “CIO”的頭銜對(duì)于這些中小企業(yè)的信息化主管們來(lái)說(shuō)，顯然太大了。在信息化仍需給生產(chǎn)讓位的中小企業(yè)，信息化能作為“戰(zhàn)略”提上議程的著實(shí)不多，信息化進(jìn)程也大多由一把手拍板推動(dòng)。這樣一來(lái)，這些信息官們更多的就成了“跑腿”的角色，干著吃力不討好的活。   比起動(dòng)輒耗資幾千萬(wàn)元甚至上億元的信息化來(lái)說(shuō)，幾十萬(wàn)元的ERP也實(shí)在是小兒科。然而，“船小好掉頭”，當(dāng)大型企業(yè)因?yàn)槠髽I(yè)龐大而信息化遲遲不能見(jiàn)效的時(shí)候，適應(yīng)了ERP的中小企業(yè)早已輕快前行，信息化為企業(yè)帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的變化。這些看似不起眼的“CIO”們就是這樣在不起眼的圈子里埋頭苦干，他們的執(zhí)著卻帶來(lái)了整個(gè)中國(guó)企業(yè)信息化的飛躍。   中小企業(yè)是信息化嗅覺(jué)最為敏感的前沿地帶，也最勇于嘗試。這些信息官們便也具備了許多特質(zhì)：他們有魄力、敢于嘗試，一旦一把手拍了板便馬上上線，雷厲風(fēng)行，對(duì)于阻礙流程推動(dòng)的人和事毫不含糊；他們面臨的是最為繁瑣的細(xì)節(jié)，小到五筆字型普及，大到流程修改，他們都得親歷親為，加班也成了家常便飯；他們頂?shù)膲毫σ沧钪?，幾個(gè)人的隊(duì)伍就要撐起整個(gè)企業(yè)的信息化，而且大部分職工對(duì)于信息化仍存懷疑態(tài)度，流程稍有不順便引來(lái)風(fēng)言風(fēng)雨，如果系統(tǒng)一旦崩潰，這家企業(yè)的信息化探索很有可能因此擱淺。     江浙一帶的中小企業(yè)多為私營(yíng)企業(yè)，老公身兼CEO、CIO數(shù)職，老婆多為CFO。他們創(chuàng)辦企業(yè)的經(jīng)歷異常艱辛，每一分錢都要用在刀刃上，因此，在江浙企業(yè)的信息化中，“人”的因素至關(guān)重要：若老板意識(shí)強(qiáng)烈，狂熱地追求信息化，一年利潤(rùn)只有幾十萬(wàn)的企業(yè)也愿意花大錢上ERP；可如果老板的信息化意識(shí)漠然，幾億元的大廠也可以堅(jiān)持用人腦不用電腦。   江浙篇：信息化瘋子   “每年我所用于信息化的錢只能是兩萬(wàn)元?！睂幉ń鸷赆樋椨邢薰臼且粋€(gè)年利潤(rùn)只有幾十萬(wàn)元的小廠子，老板張永林雖然對(duì)信息化有著很大的熱情，出手依然很緊。2003年5月，象山縣推行ASP平臺(tái)，一年只花一兩萬(wàn)就能夠在ASP平臺(tái)上用到從銷售管理到財(cái)務(wù)管理的十個(gè)模塊，張永林非常積極，成了爵溪鎮(zhèn)ASP平臺(tái)的第一個(gè)用戶?？墒牵捎谲浖O(shè)計(jì)的原因，平臺(tái)遲遲不能發(fā)揮效應(yīng)，僅僅大半年工夫，張永林就再也不用ASP平臺(tái)了。至此，他對(duì)信息化也開(kāi)始失望，連財(cái)務(wù)在內(nèi)，全部退回手工操作。   因?yàn)锳SP的失敗，張永林對(duì)信息化開(kāi)始發(fā)怵，金宏的信息化也停滯下來(lái)。像張永林這樣因?yàn)橐淮问《鴮?duì)信息化失去信心的老板也不在少數(shù)，一旦受挫，企業(yè)信息化很有可能要無(wú)限期地?cái)R置下來(lái)?？墒?，在寧波寧海，還真有一個(gè)不信邪的老板，對(duì)信息化有著癡迷的熱愛(ài)。他的文具廠年利潤(rùn)只有幾十萬(wàn)，可是他卻愿意全掏出來(lái)砸向信息化。   當(dāng)記者來(lái)到寧波文達(dá)文具有限公司總經(jīng)理王一的辦公室時(shí)，他的電腦正顯示出視頻監(jiān)控的圖像，上面清晰地顯示著記者在門房登記的畫(huà)面，原來(lái)這是他為上游廠商能看到公司生產(chǎn)情況而購(gòu)買的遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)。王一神秘地一笑：“剛才你們的行蹤已經(jīng)全部被我記錄下來(lái)了。”   1991年，王一辭去了政府工作，借了8000元下海辦企業(yè)，最開(kāi)始用沖床生產(chǎn)一些汽車零部件。1996年，來(lái)自新加坡6000個(gè)打孔機(jī)的訂單改變了王一的命運(yùn)，從那以后，公司正式更名為文達(dá)文具，專做打孔機(jī)。發(fā)展到今天，王一的公司已經(jīng)擁有4500萬(wàn)元的固定資本，成為國(guó)內(nèi)最大的打孔機(jī)廠家。   用信息化瘋子來(lái)形容王一一點(diǎn)也不過(guò)分。2001年，王一做一筆生意去歐洲，被五星級(jí)賓館的信息化系統(tǒng)所吸引，前臺(tái)的服務(wù)員只要按一下鼠標(biāo)，就能知道每個(gè)房間的狀態(tài)。當(dāng)時(shí)，王一公司的業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，很多生產(chǎn)流程都不清晰，客戶訂單完成程度也不知道，庫(kù)存也不明白?！叭绻軐⑦@一套系統(tǒng)用到我的工廠來(lái)監(jiān)控產(chǎn)品的進(jìn)度該有多好?！币换氐綄幒＃跻痪烷_(kāi)始琢磨怎么建一套erp系統(tǒng)。一下子就投了十幾萬(wàn)與友邦軟件公司合作。   “當(dāng)時(shí)我很著急，我和友邦說(shuō)，不管用什么技術(shù)，只要能幫我管理好廠子就行。”結(jié)果，模塊有了，機(jī)器也有了，但是用不了。機(jī)器老是死機(jī)，電腦的數(shù)據(jù)不能轉(zhuǎn)到另一臺(tái)電腦上。更可笑的是，等上了軟件后，王一才知道需要編碼?！爱?dāng)時(shí)，我也不知道如何編碼，軟件公司又騰不出人來(lái)，我只好雇了幾個(gè)大學(xué)生幫我做編碼，做了以后有很多漏洞，又不停地修改。做了兩年，直到我們換軟件時(shí)，編碼也沒(méi)做好?！?  王一將那個(gè)時(shí)候形容成小孩造飛機(jī)，“這么大一個(gè)工程，需要很大一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有一兩個(gè)人，做一個(gè)小模塊都要花上好幾年。當(dāng)時(shí)我是吃了心太急的虧?！?  ERP的第一次嘗試以失敗告終，可是王一并不信邪。2002年，王一開(kāi)著自己的奔馳從寧海來(lái)到寧波，直接找到了用友寧波分公司總經(jīng)理談江鋒。一下子又花了幾十萬(wàn)，從財(cái)務(wù)到物流到倉(cāng)庫(kù)管理，一個(gè)中小企業(yè)信息化該具備的行頭，王一差不多是一次到位了。   員工們都覺(jué)得老板瘋了，經(jīng)過(guò)了友邦ERP的失誤后，文達(dá)的員工們以為老板可以消停一會(huì)了，沒(méi)想到這一次倒真的要大張旗鼓地干起來(lái)?！澳菚r(shí)候，連公司的副總都反對(duì)上信息化。不過(guò)，好在公司是我自己的，在這方面，我還能說(shuō)了算?！?  剛才ERP的時(shí)候，公司是手工賬和電腦賬并行，員工們除了完成正常的工作外，還要費(fèi)很多工夫錄入數(shù)據(jù)。文達(dá)的很多員工從來(lái)都沒(méi)接觸過(guò)電腦，一下子就要用上信息化管理系統(tǒng)還真不適應(yīng)。王一跑到財(cái)務(wù)部，親自向員工普及電腦知識(shí)，王一鐘愛(ài)筆畫(huà)輸入，結(jié)果現(xiàn)在公司上上下下用的都是筆畫(huà)輸入法。   經(jīng)過(guò)了幾個(gè)月的強(qiáng)制執(zhí)行，會(huì)計(jì)們發(fā)現(xiàn)時(shí)間空出了很多，工作也變得輕松了。王一并沒(méi)有因此而滿足，又給財(cái)務(wù)部、銷售部下了一道任務(wù)：進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，從數(shù)據(jù)包進(jìn)行挖掘，每月向他提交數(shù)據(jù)分析報(bào)告。   2004年，王一的公司迎來(lái)了轉(zhuǎn)折性的變化，文達(dá)文具成為美國(guó)最大的文具廠商N(yùn)ECO的OEM廠商，為NECO貼牌生產(chǎn)打孔機(jī)?！巴瑫r(shí)和我們競(jìng)爭(zhēng)的還有一家老牌的臺(tái)灣廠商，但是NECO看中了我們的數(shù)據(jù)挖掘，看中了我們的ERP管理系統(tǒng)?！蓖跻唤醑偪竦男畔⒒非蠼K于帶來(lái)了成果?？墒峭跻徊⒉粷M足，“來(lái)自NECO的訂單都是上萬(wàn)的訂單，這些訂單以前想都不敢想，現(xiàn)在一定會(huì)給生產(chǎn)線帶來(lái)壓力。我正琢磨著再上一套生產(chǎn)管理系統(tǒng)?！比ツ?，文達(dá)的效益并不理想，王一還是想頂出壓力再調(diào)出一部分錢來(lái)完善ERP。   就在其他中小企業(yè)的信息化都還處于淺嘗ERP時(shí)，王一就開(kāi)始動(dòng)新腦筋了。2003年，寧海中小企業(yè)家們都還不知道什么是電子商務(wù)的時(shí)候，王一就開(kāi)始“試水”電子商務(wù)了，一下子在臺(tái)灣亞洲資源電子商務(wù)網(wǎng)站砸進(jìn)去三十萬(wàn)，差不多又是一年的利潤(rùn)，可是兩年過(guò)去了，還沒(méi)有接到一個(gè)訂單。現(xiàn)在，文達(dá)成NECO的OEM廠商，王一還準(zhǔn)備在電子商務(wù)上再投一筆錢。   在信息化的追求中，王一屢戰(zhàn)屢敗，又屢敗屢戰(zhàn)，他體會(huì)過(guò)ERP之痛，也嘗到過(guò)信息化為文達(dá)帶來(lái)的甜頭。他遭到過(guò)下屬的質(zhì)疑，也因?yàn)椤鞍缘馈钡淖黠L(fēng)贏得了下屬的欽佩。“我堅(jiān)信信息技術(shù)是個(gè)好東西，我也堅(jiān)信它能給文達(dá)帶來(lái)更多實(shí)實(shí)在在的改變?！蓖跻徽f(shuō)，在信息化上的道路上，他仍將“執(zhí)迷不悔”。   西南地區(qū)中小企業(yè)大多為重型生產(chǎn)企業(yè)，這些國(guó)有體制色彩濃厚的企業(yè)讓“CIO”們的工作異常艱難：他們大多頂著“上ERP找死”的風(fēng)頭推行信息化，在“頑固”的國(guó)企里，協(xié)調(diào)成為了他們的主要工作。從員工意識(shí)的輸通，到與各個(gè)部門間的配合，他們?cè)潞菪淖屧谖欢嗄甑睦下毠るx崗，他們也曾為了一個(gè)編碼的問(wèn)題在各部門間跑斷了腿。先君子后小人，具有雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力是這些“CIO”們共同的特點(diǎn)。   西南篇：先君子后小人   30年前，任成發(fā)作為日語(yǔ)翻譯員來(lái)到中國(guó)南車集團(tuán)資陽(yáng)機(jī)車廠。1992年，廠里有一批內(nèi)燃機(jī)車出口泰國(guó)，必須印制十套操作指南，廠長(zhǎng)給了任成發(fā)30萬(wàn)元操辦此事，他花了48000元買了一臺(tái)長(zhǎng)城286，這也是廠里的第一臺(tái)電腦。“就這樣，我就趕鴨子上架地干上了信息化?！爆F(xiàn)在任成發(fā)已經(jīng)成為廠里的技術(shù)中心主任，每年經(jīng)他手劃撥的信息化資金達(dá)到350萬(wàn)元。   1983年，龍心力和其他20多名畢業(yè)生來(lái)到重慶油泵油咀廠，22年來(lái)，她幾乎轉(zhuǎn)過(guò)了廠里所有的科室，從生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)員到生產(chǎn)計(jì)劃再到綜合計(jì)劃。20多年過(guò)去了，當(dāng)年一起來(lái)的同學(xué)只剩下5個(gè)，現(xiàn)在龍心力成為廠長(zhǎng)助理、企業(yè)策劃處處長(zhǎng)，分管企業(yè)信息化。   任成發(fā)與龍心力都是在廠里有著幾十年工齡的老員工，他們?cè)诟鱾€(gè)部門都干過(guò)，對(duì)于廠子里的生產(chǎn)流程和人事制度了如指掌，多年來(lái)也在廠子里樹(shù)立了一定威信。當(dāng)信息化所帶來(lái)的流程式管理與廠里原有的條塊分割管理發(fā)生嚴(yán)重沖突的時(shí)候，這些業(yè)務(wù)骨干所起的協(xié)調(diào)作用便在信息化的推進(jìn)過(guò)程中舉足輕重。   資陽(yáng)機(jī)車廠的信息化是從辦公自動(dòng)化系統(tǒng)開(kāi)始的，2004年，為了摸清廠子的家底，廠里決定上線金蝶K/3?！凹夹g(shù)不是問(wèn)題，最難的在于協(xié)調(diào)，很多員工觀念轉(zhuǎn)變太遲，他們習(xí)慣了長(zhǎng)期形成一種手工作業(yè)的思路，一旦到系統(tǒng)里面，就非常不習(xí)慣?！被叵隕RP上線的一年多日子，任成發(fā)深有感觸。 1992年，重慶油泵廠油咀廠就曾上線一套MRP2，但是當(dāng)時(shí)廠里的固有制度和系統(tǒng)流程化制度發(fā)生嚴(yán)重沖突，軟件也不太成熟，員工極力反對(duì)，為了保證生產(chǎn)，信息化不得不做出讓步。2004年，廠子生產(chǎn)突飛猛進(jìn)，年銷售額從2001年的五六千萬(wàn)元猛增到2004年的2.15億元。飛速增長(zhǎng)的生產(chǎn)使得廠長(zhǎng)再次下決心上信息化，2004年金蝶K/3ERP系統(tǒng)和PDM系統(tǒng)同時(shí)上線。一年多下來(lái)，龍心力身心疲憊：“軟件不難，可是管理實(shí)在是太難了?！?  對(duì)于傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)，信息化的協(xié)調(diào)最難啃的骨頭主要有兩個(gè)，一是員工意識(shí)的轉(zhuǎn)變，二是部門間的協(xié)調(diào)?！跋到y(tǒng)只能幫你做事，而不能教你做事，全廠員工勁往一處使，ERP才能真正發(fā)揮作用?！饼埿牧φf(shuō)。   在重慶油泵油咀廠，每個(gè)部門都流行著一本《K/3-ERP業(yè)務(wù)流程》的小冊(cè)子。上面清清楚楚地記錄著ERP系統(tǒng)32個(gè)流程的詳細(xì)步驟。在外購(gòu)零部件采購(gòu)入庫(kù)流程中，從“制造處主計(jì)劃員根據(jù)MRP計(jì)算編制采購(gòu)申請(qǐng)單”開(kāi)始、到“采購(gòu)處內(nèi)勤根據(jù)配額編制采購(gòu)訂單”、到最后“財(cái)務(wù)處材料會(huì)計(jì)按選擇單據(jù)生成記賬憑證”，一個(gè)采購(gòu)入庫(kù)的流程就具體到30個(gè)步驟。每個(gè)步驟旁邊還落實(shí)到具體的責(zé)任人以及審核的負(fù)責(zé)人。   這本小冊(cè)子就是每個(gè)部門員工ERP操作的“寶典”，這是龍心力和信息中心的同事用了近一個(gè)月的時(shí)間編寫出來(lái)的。冊(cè)子中所寫的每個(gè)責(zé)任人必須按照操作指南在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成系統(tǒng)操作。曾在廠子里人事部門工作多年的龍心力將ERP的系統(tǒng)操作細(xì)分到每個(gè)部門，并且將系統(tǒng)落實(shí)情況作為正常的工作內(nèi)容納入到考核計(jì)劃中。   “廠子里有很多工作多年的老員工，我們考核時(shí)是先君子后小子，先通報(bào)本人，然后通報(bào)部門領(lǐng)導(dǎo)，在廠里面發(fā)報(bào)，第一次扣二百元，第二次扣四百元，第三次扣八百元。我做事情以理服人，除非你能夠說(shuō)服我為什么不能做。你不會(huì)做，我找人來(lái)給你培訓(xùn)。工作出問(wèn)題是可以理解的，但是你不做，也不出聲，這是不行的?！?  鐵腕的龍心力還真是換掉了一個(gè)在廠里做了二十多年的采購(gòu)員。ERP上線一年多，問(wèn)題老是卡在這個(gè)采購(gòu)員，入庫(kù)不及時(shí)，過(guò)空單，庫(kù)管工見(jiàn)不到實(shí)物提意見(jiàn)，成本核算不及時(shí)，財(cái)務(wù)也很惱火?！斑@個(gè)采購(gòu)員以前和我一個(gè)科里工作過(guò)，關(guān)系太好了。他也知道我給他很多機(jī)會(huì)，但是，他就是不能接受這套系統(tǒng)，我們也不得不這樣做?！痹谌饲楹椭贫鹊拿苤袙暝撕芫茫埿牧€是狠下心換掉了這名老采購(gòu)員。   對(duì)于部門間的協(xié)調(diào)，資陽(yáng)機(jī)車廠的任成發(fā)也是煞費(fèi)苦心。ERP上線的時(shí)候，為了編碼的規(guī)則，信息中心和各部門鬧得不可開(kāi)交。早期，資陽(yáng)機(jī)車廠曾上過(guò)一套萬(wàn)能ERP系統(tǒng)，那個(gè)時(shí)候分廠和各部門一級(jí)都是以這套系統(tǒng)的編碼為主的。2004年，南車集團(tuán)出于整合的需要，全部上線金蝶K/3?？墒欠趾透鞑块T說(shuō)什么也不愿意再換編碼了。   為了配合金蝶的ERP，任成發(fā)和技術(shù)中心的同事已經(jīng)花好幾月的時(shí)間弄編碼了，還準(zhǔn)備在全廠下發(fā)一個(gè)編碼規(guī)則?？墒?，分廠和各部門對(duì)重新更換編碼意見(jiàn)很大，雙方一度僵持?！斑@種情況下，我們只能做出自我犧牲，為了成全這個(gè)項(xiàng)目盡快上去，我們否定掉幾個(gè)月來(lái)的工作，依據(jù)萬(wàn)能編碼在K3系統(tǒng)重新設(shè)定規(guī)則。這個(gè)過(guò)程是很痛苦的，但是為了協(xié)調(diào)好各部門利益，我們只能讓步。” 雖然這一套編碼體系到今天還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，但是，任成發(fā)仍然揪著心：現(xiàn)有PDM系統(tǒng)也有一套編碼規(guī)則，等到K/3物流模塊成熟一定會(huì)產(chǎn)生編碼的沖突。那個(gè)時(shí)候全廠的編碼體系又要返工。不過(guò)，好在ERP系統(tǒng)已經(jīng)整體上線，“到那個(gè)時(shí)候，毫不客氣，現(xiàn)行編碼體系一定要往K3物流現(xiàn)行的這 則靠，即使大量的返工也不能讓步，否則以后帶來(lái)信息孤島問(wèn)題就更不能設(shè)想了。地處昆明市的交大昆機(jī)科技股份有限公司信息化負(fù)責(zé)人劉健曾將信息推行形容為“推土機(jī)”的過(guò)程：“信息化是關(guān)乎全廠的大事，不能因?yàn)橐粋€(gè)人停滯不前，好比拆遷，最后推土機(jī)一來(lái)一切只能按規(guī)矩辦事。信息化有時(shí)就得強(qiáng)制執(zhí)行，不是你走人，就是我走人?！?  從員工意識(shí)的協(xié)調(diào)到部門利益協(xié)調(diào)，龍心力和任成發(fā)都忍受了不少委屈：被換掉的采購(gòu)員至今不能理解龍心力的做法；資陽(yáng)機(jī)車廠甚至有人向廠長(zhǎng)告發(fā)：“任成發(fā)在ERP系統(tǒng)上一手操辦?！?  “一切以事實(shí)說(shuō)話，現(xiàn)在ERP系統(tǒng)在全廠起到了至關(guān)重要的作用，一旦網(wǎng)絡(luò)停五分鐘，工廠所有的工作都要癱瘓?！毙愿袼实娜纬砂l(fā)仍在計(jì)劃著資陽(yáng)廠的信息化將來(lái)：2008年，全廠實(shí)現(xiàn)成本核算管理；2009年，構(gòu)建電子商務(wù)平臺(tái)；2010年，集團(tuán)集成管理，信息化實(shí)現(xiàn)“集成管理、隨需應(yīng)變”的應(yīng)用特征……   在武漢，近幾年崛起的高新科技中小企業(yè)為數(shù)眾多。這些企業(yè)的信息化領(lǐng)頭羊有很多是稚氣未脫的小伙子。這一群新新人類不僅有扎實(shí)的信息技術(shù)功底，更有著初生牛牧犢不怕虎的勇氣，推行起企業(yè)信息化來(lái)有板有眼。他們也有著自己的煩惱：業(yè)務(wù)上的新兵蛋子如何去指導(dǎo)有著多年工作經(jīng)驗(yàn)的老同志？在武漢蓬勃的企業(yè)信息化中，這一群小鬼也上演了一臺(tái)臺(tái)好戲。   華中篇：小鬼當(dāng)家   沈熠是武漢馬應(yīng)龍大藥房連鎖有限公司的信息部部長(zhǎng)，今年剛滿28歲的他經(jīng)歷倒還不少。從武漢理工大學(xué)畢業(yè)后，沈熠在武商量販有限公司工作過(guò)幾年，直接參與了武商ERP項(xiàng)目。武商集團(tuán)赫赫有名的信息化建設(shè)為沈熠積累了不少零售業(yè)信息化經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在的他能說(shuō)會(huì)道，說(shuō)起零售業(yè)信息化一套一套的。   武漢楚天激光（集團(tuán)）股份有限公司信息化主管李俊今年剛滿25歲，看上去完全是一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生。李俊在楚天激光工作已有兩年，因?yàn)榧瘓F(tuán)信息化是從財(cái)務(wù)信息化開(kāi)始的，財(cái)務(wù)出身的他一年前便被推上了這個(gè)位置。   這些年輕的信息官們有著扎實(shí)的信息技術(shù)基礎(chǔ)，可是如何把信息技術(shù)和企業(yè)業(yè)務(wù)流程結(jié)合在一起便是他們面臨的主要問(wèn)題?！白鳛镃IO，如果你不懂業(yè)務(wù)是做不下去的，員工隨便說(shuō)一句話就能夠把你給壓倒。不懂業(yè)務(wù)，只能做維護(hù)員，不能做信息化主管。如果業(yè)務(wù)知識(shí)匱乏，你絕不會(huì)知道這個(gè)問(wèn)題是由于哪個(gè)業(yè)務(wù)部門的漏洞造成的，也沒(méi)有辦法去從流程上規(guī)避這個(gè)問(wèn)題?！鄙蜢谡f(shuō)。   沈熠畢竟有了五六年的零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)，可是李俊進(jìn)入楚天激光才兩年。為了盡快熟悉業(yè)務(wù)，2003年，李俊到楚天激光位于蘇州的工業(yè)園區(qū)徹徹底底“蹲”了一年，這一年中，除了銷售，李俊什么都干過(guò)，做過(guò)財(cái)務(wù)老本行、跑過(guò)銷售，還到生產(chǎn)一線去了解一臺(tái)激光出廠的每一個(gè)過(guò)程。2004年，李俊正式出任集團(tuán)的信息化主管。   “我的前任信息官是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工，下面的人確實(shí)很服他。我剛從蘇州回來(lái)的時(shí)候，也有一些老員工覺(jué)得我年紀(jì)輕輕便來(lái)管他們，心里有點(diǎn)不舒服。壓力是很大，不過(guò)在蘇州工業(yè)園區(qū)的一年給了我很多一線經(jīng)驗(yàn)，我能夠從集團(tuán)的整體流程去了解信息化，去說(shuō)服那些想不通的員工?！?李俊的努力也為集團(tuán)信息化帶來(lái)了明顯效果：2002年的財(cái)務(wù)系統(tǒng)成功上線以后，2003年，楚天激光決定在集團(tuán)上線供應(yīng)鏈，首先應(yīng)用的是計(jì)劃和成本模塊。2002年以前，庫(kù)存是老總最頭疼的問(wèn)題。由于一臺(tái)激光機(jī)的工藝制作非常復(fù)雜，庫(kù)存必須備好一到兩個(gè)月的原材料存貨，可是沒(méi)上ERP之前，誰(shuí)也不知道庫(kù)存到底是多少，庫(kù)存積壓時(shí)間達(dá)到六至八個(gè)月。ERP上線之后，庫(kù)存積壓時(shí)間壓縮到了一個(gè)半月，集團(tuán)的壓力大大減少。   信息部門向來(lái)被認(rèn)為是砸錢的無(wú)底洞，只花錢不賺錢。可是沈熠的信息部門卻能靠著出售信息來(lái)賺錢。“‘IT’重在‘I’，重在信息流通，我們每年從各個(gè)大藥房收集上來(lái)的各藥品的銷售數(shù)據(jù)是很好賣的‘商品’?！瘪R應(yīng)龍大藥房是大型連鎖企業(yè)，上游擁著龐大的批發(fā)商，這些批發(fā)商每年要根據(jù)各個(gè)藥房所提供的藥房具體銷售數(shù)量來(lái)調(diào)節(jié)自己的來(lái)年的生產(chǎn)情況。沈熠通過(guò)ERP系統(tǒng)收集分析這些數(shù)據(jù)，然后再賣給上游批發(fā)商?！斑@種信息數(shù)據(jù)特別好賣，今年5月，我就已經(jīng)完成了全年的任務(wù)。通過(guò)這種方式，我的信息部門也不只是砸錢部門，也能賺錢養(yǎng)活自己?！鄙蜢诘倪@種想法也得到了集團(tuán)老總的大力支持。   年輕的信息官們點(diǎn)子多，頭腦靈活，想法一個(gè)接一個(gè)，老總們也頗為賞識(shí)。所以，沈熠和李俊小小年紀(jì)就能擔(dān)任信息主管的重任。但是，他們的信息官生涯也并不總是陽(yáng)光燦爛，CRM的失利就曾帶給李俊巨大打擊   2004年，ERP成功上線后，李俊開(kāi)始推行CRM，他想把兩個(gè)系統(tǒng)聯(lián)結(jié)起來(lái)，發(fā)揮集成效益。可是，李俊卻忽視了一個(gè)問(wèn)題，楚天激光不像別的電子行業(yè)，一成單就是幾百萬(wàn)，銷售人員一般只談一臺(tái)激光機(jī)，一年下來(lái)也就只有七八臺(tái)。李俊希望利用CRM對(duì)他們進(jìn)行跟蹤，由線索到商機(jī)到訂單再到合同?？墒卿N售人員覺(jué)得很麻煩：“這么少的訂單量，相比利用信息系統(tǒng)，我們拿著單據(jù)直接去和客戶談還要方便得多?！?  銷售人員的問(wèn)題讓李俊找不到更好的回答，上線CRM的時(shí)候他確實(shí)忽略了楚天激光的實(shí)際銷售問(wèn)題，也沒(méi)有對(duì)CRM系統(tǒng)做定制化修改，CRM就這么擱置下來(lái)，銷售人員還是拿著單據(jù)去和客戶談生意。   CRM成了李俊的一塊心病，“雖然我早期沒(méi)有做足夠的調(diào)研，可是這套系統(tǒng)一定要上的，它不僅僅只是銷售人員的事情，還是關(guān)系到集團(tuán)的整個(gè)信息化進(jìn)程，ERP發(fā)展成熟以后，CRM上線是大勢(shì)所趨。”2005年，李俊把重新啟動(dòng)CRM系統(tǒng)作為自己的主要工作內(nèi)容之一。   看來(lái)，小鬼當(dāng)家也不是那么簡(jiǎn)單。高新科技企業(yè)開(kāi)放的企業(yè)文化為這些信息官們提供了一個(gè)廣闊施展才華的舞臺(tái)，但是，轉(zhuǎn)變一個(gè)企業(yè)流程畢竟不是簡(jiǎn)單的事，這些小伙子們?cè)诎炎约旱哪贻p活力注入到企業(yè)信息化中時(shí)，也在品嘗著苦澀。   來(lái)源：CCW