知識管理是一種持續(xù)的實踐

知識經(jīng)濟并非專家學(xué)者們“紙上談兵”的理論，而是政府、企業(yè)等任何組織都必須面對的一個客觀存在的宏觀環(huán)境。因此知識管理也不是虛無縹緲的時髦管理理論，而是當今企業(yè)必須實踐的管理方法。很高興看到S公司能夠認識到知識管理對于企業(yè)成長的巨大作用,開始自己的知識管理之旅。

有關(guān)知識的盤點梳理、獲取、評估、存儲、分享、應(yīng)用、流通、整合、保護、應(yīng)用與創(chuàng)新的活動，將知識視同資產(chǎn)（知識正逐漸成為組織最重要的資產(chǎn)）進行管理，能有效促進知識資產(chǎn)增值的活動，均屬于知識管理的內(nèi)容。結(jié)合個體與團隊，將個體知識團體化，將內(nèi)隱知識外顯化；結(jié)合組織內(nèi)部與外部，將外部知識內(nèi)部化，將組織知識產(chǎn)品化，則屬于知識管理的過程。同時，知識管理是基于知識經(jīng)濟替代傳統(tǒng)經(jīng)濟模式，知識工作者成為組織員工主流的背景下的一套理論方法與實踐，因而會涉及到組織的文化、制度、技術(shù)等方方面面，其實施并非像某些知識管理系統(tǒng)廠商所宣傳的那樣買了他們的系統(tǒng)企業(yè)就能輕松的實現(xiàn)知識管理，就會成為知識型企業(yè)。

管理是科學(xué)，也是藝術(shù)。但管理本質(zhì)上是一種實踐，是一種在科學(xué)理論和高超的管理藝術(shù)指導(dǎo)下的持續(xù)的實踐。從數(shù)據(jù)管理到信息管理，從信息管理到知識管理，對于任何組織和企業(yè)都是一步艱難的跨越，因而知識管理是一種不斷調(diào)整，提高的持續(xù)的實踐活動。

結(jié)合S公司的案例，我們可以看出在實施知識管理中的一些問題。以下做一些簡單的分析，希望不僅是對S公司，對其他正在實施知識管理的企業(yè)都能有所裨益。

一、知識管理的工作。

對于知識管理，無論是各級各級管理者和普通的企業(yè)員工，從理論上而言，都會認為是一件很好的事情，沒有理由抵制和阻礙。但為什么許多號稱實施知識管理的企業(yè)卻沒有取得良好的效果，再一段時間后就不聲不響，銷聲匿跡了呢？

“21世紀，所有的管理都是知識管理”，因此組織的知識管理工作必須要有組織內(nèi)各級管理者、所有知識工作者的參與，否則無法真正實施成功。如果知識管理僅僅成為部分人、個別部門的額外工作，那么這樣的知識管理不可能取得成功。結(jié)合S公司的案例，我們可到，其實施知識管理仍然是“領(lǐng)導(dǎo)們要求的額外工作”，知識管理的實踐成為與組織運營分離的兩張皮，造成的后果是那些按照設(shè)計應(yīng)該推動知識管理的“有各部門領(lǐng)導(dǎo)組成的知識管理小組”把知識管理作為一項額外的工作“忽略”掉，而大部分員工認為知識管理就是要“分享”他們工作中的“拿手本領(lǐng)”從而讓他們失去競爭力而拒絕。這樣的知識管理實施從一開始就注定了無法深入進行下去，最后只能讓知識管理成為組織管理的雞肋而放棄。

因此我建議可以從以下幾個方面推動這項工作：

1、對組織內(nèi)所有員工進行有效的培訓(xùn)，讓全體員工理解知識管理的真正含義，從而認識到知識管理并非組織“剝奪”個人核心知識的手段和方法，而是對個人成長、組織發(fā)展、企業(yè)競爭力提高都有價值的活動。在這里讓每位員工認識到知識管理對于個人的價值極端重要。

2、讓知識管理的活動成為每個人日常的部分工作。如果知識管理不于組織的日常運營結(jié)合，知識管理與其他工作兩張皮，那么誰會用額外的時間去做沒有績效的事情呢。例如，項目完成后項目的時候評估作為知識管理的實踐，必須是項目組所有員工的職責必須參與；各級各部門經(jīng)理培訓(xùn)員工是必須要求，而不能是可做可不做的額外活動。知識管理的工作成果必須成為績效考核的指標。

3、知識管理必須有人負責，在初期在整個公司的層面上最好有幾個人專門負責，對于兼職的知識管理推動人員而言也必須把這部分工作納入他們“本職工作”的范疇。

二、關(guān)于知識管理中的共享。

“一方面員工很希望得到別人的經(jīng)驗分享，另一方面又怕自己的知識分享出去后，失去競爭力?！边@只不過是知識共享中的表象問題，而非知識共享的根本。據(jù)知識管理中心的調(diào)查顯示，在組織的知識共享問題上，根源并非在所有員工對知識共享的拒絕。對于共享，可能有一部分員工不愿意也可能有一部分知識不愿意共享，但這部分所占的比率很小。主要的問題是員工沒有能力共享、不知道如何共享和共享的過程太困難而導(dǎo)致員工共享的意愿不成功。

例如，一個員工對某一項工作很有心得，但他尚且不能夠?qū)⑺闹R“顯性化”這個時候并非他拒絕共享。還有對于某些員工，如果有人想將自己的想法、簡介分享給他，但這個員工由于背景、經(jīng)驗的限制卻不能夠理解。因為沒有能力阻礙了共享的進行，解決這樣的辦法需要組織加強對員工的培訓(xùn)，例如如何表達自己的思想，如何提高業(yè)務(wù)水平，同時需要把好組織的人才招聘進口關(guān)，要找到能融入組織，擁有共享能力的人才。

一個員工是某一方面的高手，也有共享的意愿，但卻不知道誰、那個部門需要他的經(jīng)驗和知識，這個時候他怎么辦？他不知道該把自己的理論和經(jīng)驗如何呈現(xiàn)出來，是給大家做個報告還是寫出一篇知識文檔？寫出來后這個文檔要給誰確認其價值，如何讓能看到的人看到。這些問題都可能阻礙它分享的沖動，這就要求一方面建立知識管理的文化，目的在于讓任何員工都知道企業(yè)鼓勵分享支持，并且分享知識可以得到獎勵；關(guān)鍵還在于讓知識管理結(jié)合他的工作，讓他知道如何分享知識，他明白如果有知識可以分享的時候可以直接寫出來貼到公司知識庫的相關(guān)分類中，自然會有相關(guān)的組織內(nèi)的專家對他的知識文檔進行評價，然后入庫，然后被人查閱，如果閱讀的人多和人們的評價好，他可以得到從公司層面的一個什么獎勵等等。關(guān)鍵是要讓他知道如何做。

筆者曾經(jīng)見過某公司的知識共享流程，整整二十多個步驟，其間共享的內(nèi)容需要公司頭頭腦腦們不下十個人的審核、批準。這樣的流程和過程，對于有共享意識的人也是一個巨大的考驗，共享的過程太困難。結(jié)果是大部分人都在這個漫長的步驟前止步。因此共享的流程必須要簡單、方便、不過多的增加個人的工作，否則無法實現(xiàn)。

三、關(guān)于知識管理系統(tǒng)

關(guān)于知識管理的系統(tǒng)的論述已經(jīng)很多，從IBM、微軟這樣的跨國巨頭到國內(nèi)只有2、3個人的小企業(yè)，都號稱自己的產(chǎn)品是知識管理的系統(tǒng)。企業(yè)在選擇中必須擦亮眼睛。

S公司已經(jīng)有了許多信息管理系統(tǒng)（ERP、CRM、SCM、eHR等），在知識管理系統(tǒng)中最好能夠?qū)σ延械南到y(tǒng)進行有效的集成，建立企業(yè)的知識管理門戶，方便大家的使用。同時，該企業(yè)已經(jīng)有大量的歷史數(shù)據(jù)和信息積累，在知識管理系統(tǒng)中要能夠?qū)⑦@些數(shù)據(jù)和信息知識化，從而能夠集成商業(yè)智能的功能與應(yīng)用在KMS中，為組織的決策提供有效的支持。

知識管理還需要有效地知識管理戰(zhàn)略和策略、激勵機制和相關(guān)的制度保證，當然更離不開各級領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動。由于篇幅所限不可能都展開討論，只要企業(yè)認識到知識管理的重要性，進行正確的籌劃、持續(xù)的改進與實踐，就一定能夠取得效益從而快速的提升組織競爭力和效益。

祝福S公司的知識管理實踐取得成功！