信息化互動式實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)與企業(yè)的適應(yīng)

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相互改變中，信息系統(tǒng)與企業(yè)實(shí)現(xiàn)了相互適應(yīng)。

“是我們改變了世界，還是世界改變了我和你”這句歌詞反映出了人與環(huán)境之間互相改變的微妙關(guān)系。其實(shí)，在企業(yè)的信息化過程中，這樣相互改變的情況比比皆是，很多地方都能套用這句歌詞——“是我們改變了系統(tǒng)，還是系統(tǒng)改變了我們？”

對這個(gè)問題，成功實(shí)施了套裝erp系統(tǒng)的濟(jì)南鋼鐵集團(tuán)總經(jīng)理助理曹同樂認(rèn)為：“ERP是用來解決管理問題的，它能解決的，我們就跟著它走；它無法解決的，我們就得改造它，不能按照它來改造一切?！贝_實(shí)如此，在采用套裝管理軟件實(shí)施信息化的過程中，通過這種相互改造，濟(jì)鋼走出了一條“互動式信息化”的道路。

“門當(dāng)戶對”

如果把套裝ERP比作留洋歸來的洋派少女，那中國的鋼鐵企業(yè)就有點(diǎn)像從山村里走出來的、一個(gè)英語單詞也不懂的大齡男青年，兩者怎么看都不般配。因此，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)在信息化路徑的抉擇時(shí)，是訂制開發(fā)還是引進(jìn)套裝軟件成為擺在每個(gè)鋼鐵企業(yè)面前的頭號難題，濟(jì)鋼也概莫能外。

實(shí)際上，在漣源鋼鐵集團(tuán)的ERP套裝軟件于2003年10月上線之前，套裝軟件一直是國內(nèi)鋼鐵行業(yè)有風(fēng)險(xiǎn)的選擇。這是因?yàn)榕c代表著最先進(jìn)管理理念的套裝軟件所要求匹配的管理水平相比，作為典型的傳統(tǒng)行業(yè)，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)的國企色彩相當(dāng)濃厚，在機(jī)制、人才及基礎(chǔ)管理等各個(gè)方面距離信息化都非常遙遠(yuǎn)。要在這樣一個(gè)薄弱的基礎(chǔ)上搭建起代表世界最先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的信息系統(tǒng)，確實(shí)有點(diǎn)異想天開。

比如，北方一家著名的鋼鐵企業(yè)由于管理不到位，運(yùn)貨的汽車能在廠區(qū)火車道口把從高爐向初軋車間運(yùn)送鐵水的火車堵塞半個(gè)小時(shí)。而在管理先進(jìn)的鋼鐵廠里，鐵水送到初軋車間的時(shí)間可以精確到分鐘，因?yàn)殍F水溫度的變化與初軋質(zhì)量密切相關(guān)。

濟(jì)鋼始建于1958年，現(xiàn)有職工3.8萬人，資產(chǎn)總額228億元。2004年生產(chǎn)鋼687萬噸，名列全國十大鋼鐵企業(yè)之列，出口鋼鐵產(chǎn)品和進(jìn)口礦石總量在國內(nèi)鋼鐵企業(yè)中位居第三，其中出口中厚板排第一。大型國有鋼鐵企業(yè)共通的管理基礎(chǔ)薄弱也是濟(jì)鋼的一個(gè)瓶頸。此外，濟(jì)鋼在選擇信息化路徑時(shí)，國內(nèi)鋼鐵行業(yè)成功實(shí)施套裝軟件的案例還很少，而業(yè)界公認(rèn)的信息化成功范例——寶鋼、武鋼走的都是訂制開發(fā)的道路。不過，濟(jì)鋼在進(jìn)行了廣泛的調(diào)研之后，最終還是決定和漢普咨詢一起采用Oracle的套裝軟件來實(shí)施信息化。曹同樂對此的解釋是：“我們進(jìn)行信息化是希望解決企業(yè)的管理問題，希望通過信息化提高我們的核心競爭力，而不是自己去開發(fā)一個(gè)軟件系統(tǒng)?！彼J(rèn)為：“對我們幾十名IT人員來說，誰都難以站在企業(yè)全局的高度，設(shè)計(jì)出一個(gè)先進(jìn)的流程。”

在確定信息化路徑后，濟(jì)鋼面前的另一個(gè)坎便是如何把代表世界先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的ERP“迎娶”進(jìn)家門？于是，它開始了全面提升基礎(chǔ)管理水平的工作。

濟(jì)鋼依照套裝ERP的自我改造是通過“過篩子、梳梳子和編辮子”三步曲進(jìn)行的。在上ERP之前，濟(jì)鋼組織14個(gè)處室的業(yè)務(wù)骨干、公司自動化部的IT人員與實(shí)施方的管理咨詢?nèi)藛T共同組成了一個(gè)小組，對企業(yè)各環(huán)節(jié)進(jìn)行全面梳理。

曹同樂：ERP是用來解決管理問題的，它能解決的，我們就跟著它走；它無法解決的，我們就得改造它，不能按照它來改造一切

其第一步就是“過篩子”——把企業(yè)的基礎(chǔ)工作環(huán)節(jié)按照實(shí)施ERP的要求規(guī)范化，每一個(gè)工作崗位、每一物料名稱、每一種操作過程盡量標(biāo)準(zhǔn)化。

第二步是“梳梳子”。以前，濟(jì)鋼的臨時(shí)流程特別多，甚至連某個(gè)業(yè)務(wù)部門的處長都很難確切地道明自己領(lǐng)導(dǎo)的處室有多少個(gè)流程、多少種作業(yè)方式、多少個(gè)管理辦法。常年累計(jì)下來，在濟(jì)鋼的各個(gè)角落到底散落著多少流程，誰都說不清楚?！笆崾嶙印本褪前堰@些流程全部理清出來，整理成文檔，用規(guī)范的術(shù)語將其一一描述出來。通過這把“梳子”，濟(jì)鋼共梳理出300多個(gè)流程。

三部曲的“尾聲”是“編辮子”。它將以前散落在多個(gè)業(yè)務(wù)部門的相同流程加以合并；同時(shí)，將一些雜亂無章的流程徹底取消，最終梳理出來的300多個(gè)流程只保留了200個(gè)左右。

在流程上進(jìn)行的減法優(yōu)化，使得在ERP實(shí)施之前，濟(jì)鋼原先由于流程重疊、臨時(shí)流程多而造成的職責(zé)不清、效率低下、互相推諉責(zé)任的狀況得到了改善。更為重要的是，通過流程整合，其所有崗位、事務(wù)、流程都可以定義在ERP里，為利用ERP固化管理規(guī)范奠定了基礎(chǔ)。

當(dāng)然，濟(jì)鋼的努力調(diào)整不是被動的，套裝軟件中不適應(yīng)它的地方，他們根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，也開始對ERP進(jìn)行改造，“讓它適應(yīng)自己的要求”。濟(jì)鋼對高級計(jì)劃排產(chǎn)模塊進(jìn)行了大力改造。排產(chǎn)是鋼鐵企業(yè)信息化中極具行業(yè)特點(diǎn)的問題，尤其是對于生產(chǎn)板材為主的鋼鐵企業(yè)來說，計(jì)劃排產(chǎn)是最為復(fù)雜也最困難的事情，可以說它是整個(gè)ERP的核心。

鋼鐵企業(yè)的排產(chǎn)通常要涉及到兩大因素：生產(chǎn)可用性與物料可用性。生產(chǎn)可用性主要是指設(shè)備是否具備完成訂單的能力；而物料可用性是指原材料、能源等能否滿足訂單的要求。只有這兩大因素確定后，鋼鐵廠才能排出生產(chǎn)計(jì)劃。由于在實(shí)際中這兩大因素分別會受無數(shù)個(gè)因素的影響，如物料可用性就涉及到原料采購、運(yùn)輸、存儲、調(diào)配、質(zhì)量控制等環(huán)節(jié)；生產(chǎn)可用性涉及到設(shè)備維修、配件儲備、人員分配、班次編排等，更重要的是，上述所有環(huán)節(jié)又受其下一級環(huán)節(jié)的制約。這樣將無數(shù)環(huán)節(jié)組合起來，就可能有海量數(shù)據(jù)對計(jì)排產(chǎn)生作用力，要把所有相關(guān)數(shù)據(jù)按照最優(yōu)的邏輯關(guān)系組合起來，排出最優(yōu)的生產(chǎn)計(jì)劃，自然不是件輕松的事情。

想實(shí)施好這個(gè)模塊，需要對鋼鐵企業(yè)業(yè)務(wù)和信息系統(tǒng)都具有很深的認(rèn)識和理解。濟(jì)鋼與實(shí)施方漢普咨詢合作，以套裝軟件中的APS（高級計(jì)劃系統(tǒng)，Advanced Planning Systems）為基礎(chǔ)，研究了濟(jì)鋼的全部流程，從生產(chǎn)可用性和物料可用性兩個(gè)方面入手，研究了影響每個(gè)訂單完成的所有因素，并將它們?nèi)砍橄蟪鰜?，再考慮了客戶需求的變化和其他異常情況，然后將它們?nèi)吭O(shè)定在軟件里，開發(fā)出了一個(gè)完整的計(jì)劃排產(chǎn)軟件——“濟(jì)鋼自動化生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)”。它實(shí)現(xiàn)了以成本最低、產(chǎn)量最大或交貨期最優(yōu)3種模式分別設(shè)定生產(chǎn)計(jì)劃。

比如說，在某個(gè)時(shí)間內(nèi)，鋼鐵市場需要旺盛，產(chǎn)品供不應(yīng)求，這個(gè)時(shí)候，濟(jì)鋼就可以把整個(gè)供應(yīng)鏈和ERP系統(tǒng)配置為產(chǎn)能最大，盡一切努力生產(chǎn)出盡可能多的產(chǎn)品；而如果碰到客戶愿意出較高的價(jià)錢，要求在盡量短的時(shí)間內(nèi)，為其生產(chǎn)個(gè)性化產(chǎn)品，濟(jì)鋼就可以把整個(gè)供應(yīng)鏈和系統(tǒng)配置為交貨期最優(yōu)，以迅速滿足客戶的要求。這使得濟(jì)鋼成為國內(nèi)鋼鐵企業(yè)中第一家實(shí)施高級自動排產(chǎn)計(jì)劃模塊的企業(yè)。運(yùn)行半年多來，濟(jì)鋼實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)從“計(jì)劃”到“優(yōu)化”的轉(zhuǎn)變。

打通系統(tǒng)與管理

通過相互改造，濟(jì)鋼的ERP系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)起來不成問題，“但這還只是信息化的第一步，要真正讓ERP發(fā)揮出自己的全部功力，還需要真正地把ERP與管理框架徹底融合起來?！辈芡瑯氛f。這仍需要濟(jì)鋼與ERP兩者進(jìn)行更深刻的改造。

濟(jì)鋼的管理基礎(chǔ)是卓越績效模式，這是一個(gè)由中國質(zhì)量管理協(xié)會提出來的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，它吸取了美國、日本、德國等發(fā)達(dá)國家的管理經(jīng)驗(yàn)，是一個(gè)系統(tǒng)性的管理規(guī)范。濟(jì)鋼以卓越績效模式為管理總綱，總綱下有3個(gè)管理體系——質(zhì)量管理（ISO 2000）、環(huán)境文件管理、安全生產(chǎn)和安全管理。這3個(gè)文件體系形成了一個(gè)完整的管理體系，規(guī)范著濟(jì)鋼的每名員工的一言一行，企業(yè)管理和業(yè)務(wù)中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都處于這3大體系的掌控之中。

在沒有引進(jìn)ERP之前，這3大管理體系由于沒有固化的載體，其約束手段都是“軟”的。曹同樂說：“這3大體系的文件在執(zhí)行時(shí)，準(zhǔn)確程度會打折扣?！庇捎跊]有固化管理框架的介質(zhì)，“不論管理者怎么強(qiáng)調(diào)、怎么監(jiān)督，不折不扣地完成管理目標(biāo)都很困難，更何況監(jiān)督是需要成本的。”

而經(jīng)過改造后的ERP正好解決了濟(jì)鋼的這個(gè)管理瓶頸。在進(jìn)行ERP的基礎(chǔ)工作時(shí)，濟(jì)鋼將3大管理體系的文件和ERP的規(guī)范要求結(jié)合起來，將ERP涉及到的流程都納入到3大體系文件的框架中，然后再用ERP加以固化，真正實(shí)現(xiàn)了管理與IT的融合。濟(jì)鋼的做法與那些把ERP視作整個(gè)企業(yè)管理平臺的企業(yè)有相當(dāng)大的差別，在濟(jì)鋼，ERP并不構(gòu)成管理框架的主體，它只是整個(gè)管理體系中不可分割的部分。

ERP與管理的打通讓濟(jì)鋼的管理有了“硬約束”。在實(shí)施ERP之前，雖然有相應(yīng)的文件規(guī)范，但由于管控一體化比較薄弱，那些領(lǐng)到操作難度大、耗時(shí)長、用料多任務(wù)的班組出于挑肥揀瘦的目的，往往會自作主張，把任務(wù)推給下一班，而爭相搶著去執(zhí)行那些操作簡便、用時(shí)短、產(chǎn)能高的任務(wù)。這與整個(gè)企業(yè)的利益最大化當(dāng)然是有沖突的，由于缺乏監(jiān)管約束，班組更改生產(chǎn)計(jì)劃，管理層可能無法發(fā)現(xiàn)。而在ERP上線后，班組再想私自更改計(jì)劃就沒那么容易了，在ERP的“硬流程”下，班組要修改生產(chǎn)計(jì)劃流程，需要寫正式報(bào)告、說明原因才行。這個(gè)時(shí)候，工人們一看“還要立字為證”，就會撤回修改流程的要求。這樣，管理在ERP的強(qiáng)化下，使得計(jì)劃得到了百分之百的執(zhí)行。

濟(jì)鋼的做法與那些把ERP視作整個(gè)企業(yè)管理平臺的企業(yè)有相當(dāng)大的差別，在濟(jì)鋼，ERP并不構(gòu)成管理框架的主體，它只是整個(gè)管理體系中不可分割的部分

2000年，當(dāng)聽說一家實(shí)施ERP企業(yè)的總經(jīng)理決定進(jìn)入鋼鐵行業(yè)，用套裝軟件推動中國鋼鐵企業(yè)的信息化時(shí)，有人笑著對他說：“要想讓中國鋼鐵企業(yè)用上套裝的ERP，得等到鐵樹開花才行?！蹦菚r(shí)，用“鐵樹開花”來形容中國鋼鐵企業(yè)采用套裝軟件進(jìn)行信息化之難頗有幾分恰當(dāng)。但事實(shí)證明，鐵樹開花并沒有想像中那么困難。2003年10月1日，伴隨著漣源鋼鐵集團(tuán)有限公司ERP系統(tǒng)的正式上線運(yùn)行，證明采用ERP套裝軟件在鋼鐵企業(yè)實(shí)施信息化是可行的。如今，濟(jì)鋼的互動式信息化之路也證明了這一點(diǎn)。

來源：CCW