構(gòu)筑中小企業(yè)內(nèi)部物資配送新模式

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對(duì)于非流水作業(yè)的中小企業(yè)，由車間員工到庫房去領(lǐng)料，大家已經(jīng)司空見慣，很少有人去關(guān)注這種領(lǐng)料方式中所隱藏的浪費(fèi)，更別提從中進(jìn)行利潤挖掘了。三洋制冷從去年開始引入豐田生產(chǎn)方式以來，從減少和消除生產(chǎn)現(xiàn)場和管理工作中的浪費(fèi)入手，取得了良好的成效，其中由領(lǐng)料變更為送料的企業(yè)內(nèi)部物資供應(yīng)模式的轉(zhuǎn)變，就是其中一個(gè)實(shí)例。

豐田生產(chǎn)方式是一種以通過消除所有環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)來降低成本的生產(chǎn)方式。豐田生產(chǎn)方式總結(jié)出來的七種浪費(fèi)：1、過多、過早制造造成的浪費(fèi)；2、庫存的浪費(fèi)；3、品質(zhì)不良的浪費(fèi)；4、等待造成的浪費(fèi)；5、搬運(yùn)造成的浪費(fèi)；6、加工造成的浪費(fèi)；7、動(dòng)作造成的浪費(fèi)，這些浪費(fèi)主要發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場，如果能夠有效地消除或者減少這些浪費(fèi)，就可以降低成本，達(dá)到獲得更大利潤的目的。

企業(yè)經(jīng)營最主要的目的是要盈利。對(duì)于價(jià)格、成本、利潤三者的關(guān)系，傳統(tǒng)的公式是價(jià)格=成本+利潤，在賣方市場下，通過這種公式企業(yè)能夠得到希望的利潤，這就是眾所周知的傳統(tǒng)的生產(chǎn)理念，但是在買方市場下，由于價(jià)格不斷降低，而成本沒有得到相應(yīng)降低，就會(huì)使利潤下降，企業(yè)經(jīng)營困難。要想改變這種困境，就需要采取新的公式：利潤=價(jià)格-成本，當(dāng)價(jià)格下降時(shí)，要努力降低成本，以保證合理利潤的獲得。就成本而言，外部因素對(duì)于各競爭對(duì)手來說都差不多，例如采購?fù)N類的鋼材，其價(jià)格不會(huì)有太大的差異，因此要想進(jìn)一步降低成本，就需要眼睛向內(nèi)，從內(nèi)部挖掘潛力，通過消除各種浪費(fèi)來降低成本。這是豐田生產(chǎn)方式與大批量生產(chǎn)方式的不同之處。

三洋制冷所處的溴化鋰制冷行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了行業(yè)成熟期，技術(shù)、質(zhì)量和服務(wù)等方面的差異已不太明顯，低成本、短交貨期成為競爭的焦點(diǎn)，也成為公司生產(chǎn)經(jīng)營中需要重點(diǎn)解決的問題。為了縮短交貨期，三洋制冷針對(duì)生產(chǎn)制造過程中的瓶頸工序，通過增加和改造設(shè)備，調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)布局，改進(jìn)工裝夾具和降低工時(shí)等措施，提高了生產(chǎn)效率，初期取得了一定成效，但隨著效率的進(jìn)一步提高，生產(chǎn)周期卻沒能進(jìn)一步縮短。問題出在哪里呢？豐田生產(chǎn)方式認(rèn)為：對(duì)于加快生產(chǎn)過程速度的改進(jìn)不能僅著眼于那些增值活動(dòng)的速度，例如使用效率更高的設(shè)備，通過采用新工藝和新方法等來改進(jìn)和提高加工速度，從而提高生產(chǎn)效率，而更應(yīng)該重視那些非增值活動(dòng)的改進(jìn)。通過減少和消除非增值活動(dòng)，使生產(chǎn)要素獲得更加合理的配置，可以使對(duì)增值活動(dòng)所做的投入發(fā)揮出更大的作用，獲得事半功倍的效果。因此需要從那些經(jīng)常被忽視的輔助性工作著手，努力消除非增值活動(dòng)，降低成本，提高整體效率。

根據(jù)這種觀點(diǎn)，我們重新審視了整個(gè)生產(chǎn)作業(yè)流程，從中發(fā)現(xiàn)了許多存在的不合理狀況并逐一著手解決，其中在對(duì)工時(shí)進(jìn)行分析過程中發(fā)現(xiàn)，和直接生產(chǎn)工時(shí)的減少相比，車間的領(lǐng)料、原材料搬運(yùn)等輔助工時(shí)卻在增加，抵銷了為降低生產(chǎn)工時(shí)所做的各種努力。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？經(jīng)認(rèn)真分析后發(fā)現(xiàn)：

庫房的三名人員每天都在兩個(gè)工廠間忙于發(fā)料，雖然推行了集中領(lǐng)料制度，但仍然經(jīng)常出現(xiàn)車間領(lǐng)料人員在庫房需要等待很長時(shí)間的狀況，出現(xiàn)了等待的浪費(fèi)，增加了車間輔助工時(shí)，使成本上升；班長等高技能員工從事領(lǐng)料這樣的初級(jí)工作，不能把有限的時(shí)間投入到能創(chuàng)造更多價(jià)值的工作之中，價(jià)值不對(duì)稱；有些急需物資入廠后，由于沒有職責(zé)的要求，庫房人員也沒有及時(shí)通知使用部門，信息溝通不暢，影響生產(chǎn)進(jìn)度，使生產(chǎn)周期難以縮短，后期依靠加班滿足交貨期又導(dǎo)致成本上升；物資供應(yīng)的遲滯和延誤等問題，庫房人員不大關(guān)心；出入庫是否會(huì)造成多余的搬運(yùn)，庫房人員一般也不加以考慮；在一工廠使用的物資，只求得庫房管理方便，存放在二工廠，兩個(gè)工廠間的搬運(yùn)浪費(fèi)，被視為理所當(dāng)然；外協(xié)廠把物資送錯(cuò)地方，大不了由車間再運(yùn)回，和庫房沒有什么關(guān)系……這些對(duì)其它部門造成影響而又長期得不到解決的原因是：領(lǐng)料方式造成的麻煩是其它部門的事，庫房感覺不到對(duì)整體工作帶來的損害，因此也就缺乏改進(jìn)的積極性。雖然多次進(jìn)行批評(píng)和考核，但是好一陣后壞一陣，久之就麻木不仁，不能從根本上解決問題。

針對(duì)領(lǐng)料方式所形成的各種弊端，我們我們參考了目前流行的外部物資配送方式和公司內(nèi)行之有效的自制件送料方式后，采取了逆向思維的方法：如果把領(lǐng)料改成送料如何？通過變更物資運(yùn)行的動(dòng)力源，來解決存在的問題。具體做法是：由車間提前三天提出領(lǐng)料申請(qǐng)，由庫房（逐漸發(fā)展成為物資配送中心）進(jìn)行配料后，按照車間要求的時(shí)間送到指定的工序。由于責(zé)任從領(lǐng)料者（車間）轉(zhuǎn)移到送料者（配送中心），庫房人員就必須化被動(dòng)變主動(dòng)，從原來的簡單的收發(fā)向配送管理轉(zhuǎn)變，積極努力地克服原來領(lǐng)料方式所存在的問題：

通過與供應(yīng)人員合作，加強(qiáng)采購進(jìn)度管理，減少和避免缺件情況的發(fā)生，以減少重復(fù)運(yùn)送所額外增加的負(fù)擔(dān)；當(dāng)急需物資入廠后，立即送往使用工序，減少對(duì)生產(chǎn)造成的不良影響。

壓縮周轉(zhuǎn)庫存，盡可能使外協(xié)外購物資直接送往使用工序，以減少物資出入庫所帶來的搬運(yùn)、保管等工作量，逐步推行準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)。

入庫的物資盡可能靠近使用場所，按使用量和使用頻次等，調(diào)整物資的存放位置，以減少搬運(yùn)量和搬運(yùn)距離。

改進(jìn)領(lǐng)料單格式，推行計(jì)算機(jī)化的內(nèi)部一票式領(lǐng)料單，節(jié)省了供需雙方處理票據(jù)的工作量，提高了管理效率。

通過2003年上半年的運(yùn)行，物資配送工作取得了良好的效果，經(jīng)統(tǒng)計(jì)增加兩名配送人員，可頂替車間七名技術(shù)工人的領(lǐng)料工作，使他們投入到生產(chǎn)中去創(chuàng)造價(jià)值，不僅減少了各種浪費(fèi)，降低了成本，而且物資配送的準(zhǔn)確性和及時(shí)性均有非常大的提高，從而保證了進(jìn)度，縮短了生產(chǎn)周期。這種物資供應(yīng)方式徹底改變了以往傳統(tǒng)的領(lǐng)料方式，不僅消除了領(lǐng)料中的“等待浪費(fèi)”，簡化了工作流程，縮短了物資供應(yīng)時(shí)間，很大程度提高了工作效率，而且如果能夠在其它企業(yè)特別是中小企業(yè)內(nèi)得到推廣應(yīng)用，將可能以此為突破口，提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，這將是三洋制冷為中國企業(yè)提高競爭能力所做的一點(diǎn)貢獻(xiàn)。

小中見大，一滴水中折射出江海。重要的不是由領(lǐng)料變更為送料，而是對(duì)消除浪費(fèi)思想的領(lǐng)會(huì)和運(yùn)用。由領(lǐng)料變更為送料，所減少的浪費(fèi)和新增加的價(jià)值并不多，在大多數(shù)企業(yè)眼里可能不屑一顧，但其中的閃光點(diǎn)是管理思想和管理方法的轉(zhuǎn)變。國內(nèi)的企業(yè)如果沒有這種消除“浪費(fèi)”的思想意識(shí)，并從消除點(diǎn)滴的浪費(fèi)做起，苦練內(nèi)功，提高競爭能力，而一味貪大，走外延式的道路，就很難在競爭中獲得可持續(xù)發(fā)展，一旦外部環(huán)境出現(xiàn)不利因素時(shí)就容易陷入經(jīng)營困境，對(duì)此需要有清醒的認(rèn)識(shí)。

作者：徐新躍，大連理工大學(xué)MBA，現(xiàn)任大連三洋制冷有限公司生產(chǎn)管理部部長，職責(zé)為：公司生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)聯(lián)工作的計(jì)劃、組織、調(diào)度、控制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、統(tǒng)籌、檢查和考核的總負(fù)責(zé)。E—mail： xxy1965@xinhuanet.com 。

作者：田洪武，大連三洋制冷有限公司生產(chǎn)管理部計(jì)劃調(diào)度擔(dān)當(dāng)。E—mail：weibao12@sina.com。

來源：GLR