施工項目如何實施風險管理

隨著市場競爭的加劇，施工項目管理從粗放型管理向精細化管理轉變已經成為共識，而促成管理轉變的根本原因在于利潤空間的不斷減小，建筑行業(yè)已逐步成為微利行業(yè)。我們知道，如果一個行業(yè)的利潤很低的話，這個行業(yè)中的企業(yè)不能僅依靠規(guī)模來尋求發(fā)展的機會，加強內部管理，增強潤利水平將成為企業(yè)在市場競爭中的主要核心競爭能力之一。

當項目有足夠的利潤空間時，企業(yè)在不斷的追求規(guī)模發(fā)展。規(guī)模大了，企業(yè)的生存自然得到增強，此時，只要有足夠的項目，企業(yè)的利潤就能得到保證，項目的風險是非常小的因素。因此，風險管理在施工項目管理中一直沒有得到重視。而隨著利潤空間的減小，我們就應該有選擇地尋找項目，一個項目的選擇與控制失敗，可能將多個項目的利潤吃掉，甚至造成整個企業(yè)的經營狀況陷入困境，風險成為項目成功與失敗的一個重要因素，風險管理將起到越業(yè)越重要的作用，加強風險管理已經是提到日常議程的時候了。

風險管理在項目管理體系中占有重要的地位，本文將對風險管理在施工項目中的應用進行初步的探討，拋磚引玉，希望能夠為建筑企業(yè)加強風險管理提供幫助。

風險管理過程

風險是指威脅到項目計劃實施的潛在事件或環(huán)境。風險來源于對項目狀況和環(huán)境的分析，其中包括已知的與未知的威脅，對于能夠分析出來的已知威脅，我們稱之為風險，對于能夠分析出來但又未知的威脅，我們稱之為假設。本文僅對已知威脅進行探討，實際中，我們也經常將假設作為一類風險進行管理。在此，要注意風險既然是潛在的，就會在適當?shù)臅r間及客觀條件中引發(fā)，因此，對引發(fā)風險的客觀條件必須加以分析，從而使風險在預知與控制當中。風險管理就是對項目風險從識別到分析乃至采取應對措施等一系列的過程。在項目管理中應對風險提前加以分析，在項目過程中進行監(jiān)視控制管理，從而保證項目成功。

一、風險識別

風險識別也稱之為風險分析，在項目管理體系（PMBOOK）中包括了風險量化，即把風險識別與風險量化作為一個過程，稱為風險分析；由于施工項目管理過程中風險量化相對復雜，（當然，有些風險的量化并不復雜），因此，本文中沒有涉及風險量化知識。

風險識別是對風險進行確認并記錄風險特性的過程，常用的風險識別方法有：依據(jù)歷史資料分析、基于專家的經驗評估和頭腦風暴評估法；在識別時通常從以下幾個方面考慮：

與甲方關聯(lián)的風險：是否是第一次合作、甲方的管理能力及效率、是否存在不現(xiàn)實的期望等。
合同風險：需要滿足的合同條款和條件的是否會造成成本過高，包括績效懲罰、合同終止懲罰、保證金扣留等。
項目經驗：是否有同類項目和管理經驗、項目投標的成員經驗水平、是否需要特殊技能的人員等。
項目管理：未來的項目經理是否具有管理經驗和培訓技能。
工作估計：項目的估算水平如何。
項目約束：項目的設計、施工或工作環(huán)境有特殊的限制，會導致較高的支出，較長的工期及質量的下降。
可交付成果的復雜性和規(guī)模：項目的復雜性或規(guī)模大到交付困難，將增加成本或延長工期。
承包商：項目的第三方承包商管理水平的潛在責任是否能夠充分地受到項目的成功、規(guī)則或程序的約束。

二、風險分類

風險經過識別后通常應對風險進行分類，以便在項目計劃、監(jiān)控及執(zhí)行過程中進行管理，這里為大家提供一種參考分類的方法：項目管理風險/變更管理風險/經營風險/財務風險/戰(zhàn)略風險/技術風險/錯誤假設的風險。

三、風險優(yōu)先級確定

對每個識別的風險都要確定級別，稱之為風險優(yōu)先級，優(yōu)先級可以通過風險強度指標與風險發(fā)生可能性確定。

風險強度：

高——如果沒有緩解策略，項目目標難以實現(xiàn)。
中——如果沒有緩解策略，項目成果/里程碑處于風險之中。
低——項目成果/里程碑現(xiàn)在不處于風險之中，但是值得注意并要主動緩解的問題。

風險可能性：

高——如果沒有緩解策略和監(jiān)控手段，在項目成果/里程碑的完成中會間斷項目的關鍵路徑。
中——如果沒有緩解策略和監(jiān)控手段，在項目成果/里程碑的完成中會進入項目的關鍵路項。
低——除非延期超限，項目成果/里程碑都不處于風險中。
項目優(yōu)先級可以采用表1-1的矩陣方式確定：

表 1-1風險強度與可能性矩陣

                       
風險強度        高     中     低
 
   高              3      2      2

   中              2      2      1

   低              2      1      0
 
其中：

3—制定風險緩解策略和詳細的應急計劃
2—制定風險緩解策略和簡要的應急計劃
1—制定風險緩解策略
0—視為項目假設
 
四、制定風險緩解策略

根據(jù)風險優(yōu)先級矩陣的分析結果，對級別在1級以上的風險制定緩解策略。

五、建立風險應急計劃

根據(jù)風險優(yōu)先級矩陣的分析結果，對級別在2級以上的風險制定應急計劃。頭腦風暴法也常用于風險緩解策略與風險計劃的制定，為了便于清楚地分析，可采用表格將風險、級別、緩解策略、風險計劃同時列出。

六、風險監(jiān)控與緩解策略、應急計劃的調用

風險管理是一個連續(xù)的過程，因此在項目的實施過程中要對風險進行持續(xù)的監(jiān)視，從而保證風險管理計劃得以很好的執(zhí)行；風險應從三個方面進行監(jiān)視：監(jiān)視已經識別風險是否引發(fā)、監(jiān)視假設是否轉化為風險、識別是否產生新的風險。對于風險的監(jiān)視應根據(jù)風險分類落實到部門及責任人。當風險引發(fā)時首先調用風險策略，如果風險策略失效，則調用風險應急計劃。

七、風險管理總結

風險總結是在項目完成時對該項目風險管理過程的總結，一般需要提交二份材料：風險管理報告與更新的項目風險管理計劃。

項目風險管理的應用

任何項目都存在風險，你越早考慮到風險，項目成功的可能性越大，由于風險因素帶來的損失就越小，因此，在建筑施工項目中要從投標階段對風險進行管理。

在項目投標階段，由于時間及信息掌握程度等因素，對風險不可能進行完善的管理，建議可指定專人用二到三天的時間對該項目進行分析，結合已有的原始資料，提交一份定性的風險分析報告。在投標報價時，應參考風險因素進行價格調整（正向或負向調整）。在中標后的合同簽訂中也要參考此報告，規(guī)避風險可能帶來的損失，同時，將風險報告提交項目經理。

在項目中標后，項目經理必須對項目的風險從新進行識別，識別的方法在前文已經進行了介紹，如組織項目成員采用頭腦風暴法，邀請二到三個項目經理共同探討，查詢其它項目風險計劃及報告等。對于已經識別的風險可以分類后落實到部門及負責人進行風險級別鑒定、制定風險策略與風險計劃，在項目實施過程中應定期對風險進行跟蹤管理，如每月由各負責人提交一份風險報告，每季召開一次風險分析會等；由于許多風險是項目部自己不能緩解的，因此，在風險計劃要及時與公司相關部門溝通，當風險引發(fā)時，要及時協(xié)調公司部門共同采取緩解措施或應急計劃。

風險管理時項目管理體系中的一個重要方面，它需要不斷的實踐與積累，只有持之以恒才能在風云變換的項目管理過程中處變不驚，應付自如。