看李寧如何打造“敏感”供應鏈

一個月后，李寧與NBA簽約的消息在業(yè)界傳得沸沸揚揚。根據(jù)與NBA簽定的協(xié)議，李寧可以運用許可的NBA球員進行廣告宣傳，另外，雙方還將在中國展開一系列推廣籃球的活動。

與熱鬧的市場宣傳活動相比，李寧公司的另一項重要舉動顯得非常低調，這就是隨后進行的供應鏈管理項目招標。據(jù)說，在2005年完成基礎性工作后，李寧公司會在2006年追求整個供應鏈對客戶需求的滿意程度，而目前所做的招標工作正是李寧在科學供應鏈管理方式上的積極探索。

在其運營副總經(jīng)理郭建新看來，將供應鏈建設成為能夠有力支撐品牌發(fā)展的基礎能力，是李寧公司為應對細分的專業(yè)體育用品市場所做的最好努力。

品牌策略轉型　

2004年上市前期，《華爾街日報》的一篇報道戳到了李寧公司的痛處，這篇報道揶揄李寧的產(chǎn)品是在“休閑”和“運動”之間搖擺不定的“二五仔”，言語間可以看出對李寧品牌發(fā)展策略不清晰的諷刺之意。

而到了今年3月18日，李寧有限公司和美國職業(yè)籃球協(xié)會（NBA）正式宣布簽約成為戰(zhàn)略合作伙伴，一個運動的李寧的形象開始逐漸清晰起來。根據(jù)協(xié)議，李寧的籃球及品牌活動將出現(xiàn)在面向全國直播的NBA比賽過程中以及NBA的官方網(wǎng)站上。這是李寧繼贊助西班牙籃球隊后沖擊專業(yè)籃球領域的又一舉措，這意味著李寧可以利用NBA在中國的巨大市場影響力及媒體資源來推動李寧品牌及鞋類產(chǎn)品。

當越來越多的人意識到運動裝只宜運動，而不再穿著一身運動服出入各種場合的時候，李寧也開始認識到專業(yè)的體育運動用品才是未來體育用品市場的主流。除了跑步之外，籃球被定為李寧公司的核心發(fā)展方向。事實上從2003年開始，李寧公司就有意識地贊助了一些專業(yè)的體育運動項目，比如中國的CUBA（中國大學生籃球聯(lián)賽），以樹立自己專業(yè)體育運動品牌的形象。

除了在品牌營銷上尋求突破外，李寧公司還在產(chǎn)品鏈的前端研發(fā)階段施力。2004年它分別與美國EXETER研發(fā)公司和R&D設計事務所合作，致力于李寧運動鞋核心技術的研發(fā)和設計工作。2004年11月，香港設計研發(fā)中心（李寧體育科技發(fā)展有限公司）成立，集中負責設計李寧牌服裝產(chǎn)品。李寧還和香港中文大學人體運動科學系合作，對李寧公司生產(chǎn)的運動鞋的力學特性進行運動生物力學測試，建立專業(yè)運動員的腳型數(shù)據(jù)庫，對專業(yè)運動特征進行數(shù)據(jù)搜集和分析，以進一步提高產(chǎn)品的專業(yè)性和舒適度。

從這些舉動不難看出，李寧正在做準備，以應對細分的專業(yè)體育用品成為主流的趨勢。在擁有了中國最大的體育用品分銷網(wǎng)絡后，面對中國年平均增長率為20%的體育產(chǎn)品市場，李寧非常清楚，逐漸明晰的專業(yè)化市場定位，已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的競爭策略所能支撐的?！艾F(xiàn)在的競爭已經(jīng)是供應鏈之間的競爭”，郭建新說，只有將供應鏈建設成為能夠有力支撐品牌發(fā)展的基礎能力，李寧才能從容應對細分的專業(yè)體育用品的市場需求。

供應鏈上的新定位

為了應對市場變化及新的品牌定位，李寧公司從供應鏈管理的角度也給自己重新定位，這就是資源的管理者和分配者。

李寧公司一直以來都是outsourcing（外包）型企業(yè)，基本上沒有自己的工廠，原材料通過合作伙伴生產(chǎn)成成品再由李寧公司銷售出去。今年，李寧還打算把自有的加工廠也分拆出去，將自己的主要工作方向完全集中到管理性工作上來，對供應鏈上的所有資源進行管理和分配。

對李寧公司來說，對供應鏈的管理，其實就是對需求的管理。李寧公司的經(jīng)營模式很像做期貨：產(chǎn)品設計出來后，先開訂貨會，經(jīng)銷商來下訂單。訂單來了之后，李寧發(fā)給加工廠，加工廠進行統(tǒng)計、合并、編號、計算成本后，再發(fā)給材料供應商、輔料商，然后由物流供應商配合流通工作?！斑@里面很多交接的過程實際是在浪費時間，”郭建新說，“需求管理好的（公司），有一個基礎平臺，經(jīng)銷商可以直接登錄到臺上自己去拿訂單。”

服裝鞋類市場流行趨勢變化快，生命周期短，很少有一種產(chǎn)品是今年賣了明年還能接著賣的。李寧現(xiàn)在已有2萬種不同款式、色碼的服裝、鞋、帽、便裝、套服等產(chǎn)品，在國內市場上推出新品的頻率非常高。而且現(xiàn)在消費者的要求越來越高，可選擇性也越來越多。因此，幾經(jīng)權衡之下，市場敏感型的供應鏈成為李寧公司供應鏈管理的核心。

要鍛造市場敏感型的供應鏈，其核心因素在于其供應鏈反應速度，這一直是李寧公司所追求的。而李寧現(xiàn)有的反應速度在業(yè)內被認為是比較快的，這在李寧公司的物流體系中有很清晰的反映。

李寧公司在全國有3個生產(chǎn)基地，分別位于北京、上海、廣州，而3個配送中心（DC）也相應的設在長三角、珠三角和北京周邊三個大區(qū)。產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，李寧的物流部門2小時內就能將產(chǎn)品放入本大區(qū)的DC，由DC進行貨物的檢配，然后根據(jù)經(jīng)銷商的需求，由區(qū)域的物流公司進行配送。

在不同的的地區(qū)，李寧公司選擇不同的合作運輸公司和倉儲公司來承擔局部配送工作。李寧的物流供應商都是中等規(guī)模的物流公司，這主要是從受重視程度方面來考慮的。大規(guī)模的物流公司操作上有欠靈活，而且層層管理，管理力度上不夠。費用高不說，李寧期望的受重視程度也不盡如人意。而選擇中等規(guī)模的物流公司，李寧就可以理直氣壯的要求貨物的首發(fā)地位。現(xiàn)在李寧的物流分撥效率是3天，比專業(yè)的物流公司還快，在業(yè)內相當有名。

配送等幾個單一環(huán)節(jié)的高效率顯然不能讓李寧滿意，庫存周轉率方面與國際知名品牌的巨大差距讓致力于全球市場的李寧心有不甘。耐克、銳步等國際知名品牌的平均庫存周轉天數(shù)為70～90天，而李寧公司2004年中期業(yè)績顯示的平均存貨周轉天數(shù)為124天。這不僅反映了公司的后臺運營能力不足，庫存周轉率低也意味著占用資金多，降低了資本回報率。

因此，隨著與NBA簽約等品牌國際營銷項目開始運作，李寧在供應鏈管理上的變革和招標也在同步進行。李寧認為，比較理想的狀態(tài)，是將物流分撥給一家強有力的物流公司，由原材料廠商跟物流公司直線配合，而李寧只是作為需求的管理者負責發(fā)放資源，將采購、生產(chǎn)、加工、銷售、物流等各個環(huán)節(jié)統(tǒng)一調配管理起來。但是由于目前全國還沒有一家物流公司能夠承擔全國配送的業(yè)務，李寧公司現(xiàn)在所做的，是逐步收集現(xiàn)有物流體系的數(shù)據(jù)，以作為將來供應鏈管理的依據(jù)。

在現(xiàn)有的系統(tǒng)基礎上，李寧公司正在尋求一種新的供應鏈的管理系統(tǒng)（SCM）思路，實現(xiàn)包括原材料供應商、OEM工廠、輔料工廠以及物流供應商在同一個網(wǎng)絡平臺上交流信息的構想。供應鏈管理既然是對需求的管理，就帶有一種預測的性質，盡管不可能做到100%正確，對需求變化的管理仍然非常重要。而這一平臺搭建起來后，李寧公司就可以更加有效地管理需求，并通過整合資源提高供應鏈對市場的反應速度。

數(shù)據(jù)提升效率

從2000年引入erp系統(tǒng)的時候，李寧公司就開始了供應鏈管理的探索。經(jīng)過幾年建設，現(xiàn)在已經(jīng)打破了原先那種生產(chǎn)總監(jiān)只負責生產(chǎn)，物流總監(jiān)只負責物流的條塊分割狀態(tài)，而將倉儲、生產(chǎn)、物流、銷售等環(huán)節(jié)都整合在一起，從整條供應鏈的角度來進行管理。

李寧公司是國內第一家采用SAP的R/3系統(tǒng)，并附加AFS服裝與鞋業(yè)行業(yè)解決方案的服裝企業(yè)。李寧公司實行的是OEM生產(chǎn)，產(chǎn)供銷各個部門的能力相差較大，在企業(yè)信息系統(tǒng)的建設過程中，李寧公司逐漸了解到，評估標準的量化，可以有效地提高供應鏈的管理效率。郭建新舉了一個例子：“以前我們對經(jīng)銷商的管理都是由銷售經(jīng)理決定，貸款差了一兩萬，銷售經(jīng)理簽個字也就發(fā)了。但上了ERP之后，一切都要系統(tǒng)說了算，非常嚴格。剛開始經(jīng)銷商不理解，說我的信貸額是200萬，差1萬你就不給發(fā)了？這次差1萬，下次就可能差2萬，時間長了，就會形成隱患?！?/P>

根據(jù)銷售回款的歷史記錄，李寧指定經(jīng)銷商信用級別，通過SAP系統(tǒng)對經(jīng)銷商進行嚴格的信用管理。一方面達到了及時收回資金，降低周轉成本，減少利潤損失風險的目的；另一方面，經(jīng)過一段時間的磨合后，經(jīng)銷商和李寧之間的合作關系輕松了很多，銷售經(jīng)理已經(jīng)可以專心開拓市場，而不再象以前那樣擔心對經(jīng)銷商是否存在厚此薄彼的問題。

在2004年以前，郭建新每次去工廠都讓李寧的供應商心里七上八下，因為那時李寧還沒有引入供應商評估制度，運營情況的好壞由李寧這邊的管理人員說了算，供應商心里沒底，所以每次郭建新去廠里視察他們都提心吊膽的。

這一狀況的改進始于去年開始建立的供應商評估制度。李寧對技術、開發(fā)、材料、業(yè)務、QC（品質控制）、質量管理六個部門各建立了一個表格進行打分，對供應商的良品率、返工率、成本結構等環(huán)節(jié)定期進行評估，供應商的表現(xiàn)有了量化的分析，業(yè)績好壞一目了然，他們心里也有了譜，知道該從哪個環(huán)節(jié)進行改進?，F(xiàn)在郭建新再去廠里，更多是就操作層面的問題跟供應商做溝通。例如，去看看廠商為李寧配置的生產(chǎn)線和資源，看看工人的業(yè)務素質，工作手法是否符合李寧公司規(guī)定的標準等。

去年下半年開始實施的還有供應商的退出機制，以形成供應商系統(tǒng)的優(yōu)勝劣汰和良性循環(huán)。經(jīng)過大半年的摸索，李寧公司已經(jīng)基本找到了適合的模式，退出的工廠仍能跟李寧保持比較好的關系。

退出機制仍是依據(jù)數(shù)據(jù)分析進行的，將交貨率、良品率、品質穩(wěn)定性、耒來可發(fā)展性以及李寧在客戶中的排名等各項指標的KPI都擺出來，與供應商進行協(xié)商對比，達成共識后就啟動退出程序。第一步退出開發(fā)人員，第二步退出技術，第三步退出QC，最后結帳。

郭建新說，李寧的退出機制要做到良好的退出，與合作伙伴做好充分的溝通，評估標準的量化，可以為李寧和全作伙伴夯實建立輕松關系的基礎，一切靠數(shù)據(jù)說話，節(jié)省了很多人為因素產(chǎn)生的成本，更重要的是，輕松的合作關系為雙方提高并行的合作效率提供了可能。

在此基礎上，李寧很看重合作伙伴對李寧及其產(chǎn)品的認識，以及將來的發(fā)展方向是否和李寧一致。李寧希望它的合作伙伴都能夠把李寧排在前三位，最好是第一位。因為只有這樣，李寧才有可能在最短時間內整合整個行業(yè)最好的資源，同時通過資源整合發(fā)揮整條供應鏈的最大效率。

現(xiàn)在，李寧公司有100多個供應商，為了實現(xiàn)品牌專業(yè)化的發(fā)展目標，李寧公司很強調供應商的研發(fā)方向是否和自己一致，他們會給供應商灌輸專業(yè)的市場化需求趨勢，以保證產(chǎn)品在研發(fā)和制造環(huán)節(jié)的專業(yè)化。

打造世界頂級體育運動品牌形象，是李寧公司一直以來的努力方向。在中國目前極富潛力的體育用品行業(yè)，李寧的目標是保持35%的增長速度。有人說，專業(yè)體育用品是體育產(chǎn)品品牌進軍2008奧運會的門票，李寧如果不提早在專業(yè)產(chǎn)品上積極運籌，就很有可能會錯失以“奧運”捷徑迅速將自己提升為國際品牌的良機。而鍛造好這條隨需而動的供應鏈，則一切皆有可能。