IT經(jīng)理如何控制系統(tǒng)項目中的風險

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簽合同前的“需知”

一般情況下，如果項目經(jīng)理在項目合同簽訂以前加入項目，可以充分利用項目采購管理一章的知識，了解自己公司在項目中的位置，對買方提出的RFP認真回答，規(guī)避潛在的風險，這是非常重要的。對于RFP中過高的要求不能完全滿足時，應(yīng)充分說明，并在以下幾個方面有充分的準備和考慮：

1．合同的類型。通常，在IT項目中，代理商與最終用戶的合同類型是很難改變的固定價格合同，但對代理商和設(shè)備商之間的合同是有很多講究的。代理商和國外供貨商一般是通過信用證付款，但很多時候，為了拿到訂單，供貨商通常給予代理商一定的信用額度和付款方式的優(yōu)惠。代理商應(yīng)充分利用這一利害關(guān)系，在合同簽訂以前決不能輕易讓步。

2．項目實施方對項目的熟悉程度。通常情況下，做一個成熟項目的風險小，而做新項目的風險高。在本案例中，立達公司是第一次進行類似的項目，并不完全了解其中的風險，更無可利用的歷史數(shù)據(jù)。因此，在這種情況下，最好采用“讓利于人，風險共擔”的策略。具體做法是，將已經(jīng)識別的具有風險的部分外包(即風險轉(zhuǎn)移)，或者單獨與供貨商簽訂補充合同。這樣做可能損失了部分利益，但降低了風險，并且減少了很多額外投入。

3．具有明確的規(guī)范（Specification），包括設(shè)計規(guī)范（Design）、功能性規(guī)范（Functional）、性能規(guī)范（Performance）。明確的規(guī)范是識別風險和規(guī)避風險的前提條件。如果已經(jīng)具有一定的歷史數(shù)據(jù)，可以采用頭腦風暴的方式對規(guī)范加以確認和識別，這項工作可與風險識別同時進行。

風險的預警和量化

在項目的進行過程中，項目經(jīng)理和項目的擁有人要將風險管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風險、成本與時間的關(guān)系。在制定完善的風險管理計劃的基礎(chǔ)上，從以下幾個方面入手。

1．建立管理風險預警機制。對于風險集中的一方，建立管理風險預警是風險管理計劃的重要補充。這里的預警是指對有可能超出項目經(jīng)理管理范圍的風險事件的預警。預警機制可由低到高，并由定期的項目聯(lián)席管理（多方）會議討論處理。這樣可以減少處理風險事件的響應(yīng)時間；同時，使高層管理者能夠及時介入，處理可能產(chǎn)生的風險。

2．風險的量化。之所以單獨將風險的量化加以論述，是因為很多情況下，項目經(jīng)理的確已經(jīng)對風險進行了識別，并采取了應(yīng)對措施，但并未對此風險帶來的影響進行量化（通常可以以貨幣或者時間損失加以估算）。量化過的風險是項目經(jīng)理采用相應(yīng)對策的前提。像在本例中，立達公司了解Clearent公司升級軟件不能按時提供，這本身就需要量化。這個風險帶來的就是10%的驗收款和10%尾款的不能按時支付。如果一開始，立達公司能夠?qū)⒏犊詈惋L險對應(yīng)起來，就知道該風險是管理風險，并且是不能夠接受的。

總之，風險集中的項目管理起來是極為復雜的。要盡量在第一時間把事情考慮好，不能指望風險小的一方替風險大的一方承擔很多責任。尤其是目前進入中國市場的國外企業(yè)很多，情況復雜，IT市場的變化有時很難預測，更應(yīng)該注意風險帶來的影響。

來源: 項目管理者聯(lián)盟