制造業(yè)按需生產中的精益敏捷哲學

隨之而來的問題就是，什么樣的管理概念能夠最好地利用業(yè)已安裝好的技術基礎，什么樣的新式技術能夠最好地促進管理目標的實現？

技術在不斷推陳出新，各種根深蒂固的老式管理有望得以進一步瓦解； 盡管工廠管理模式正在向精益化和基于約束的排程等方向發(fā)展，企業(yè)仍將ERP視為記錄的核心系統(tǒng)，雖然MRP的按產品的提前期的后排訂貨交付時間和詳細的工作中心排程等工廠運營管理方法存在局限性。但是，無論是基于約束的排程、精益化還是需求流，它們都源于同一種思路，那就是按需生產。

盡力在可接受的時間內，向客戶提供定制的產品，是未來的趨勢。通過實施“按需生產”，需求驅動下的整個系統(tǒng)將能夠在最短的生產提前期內，向客戶提供滿意的產品。

按需生產誰都會說好，如何實現？如何落實到企業(yè)的實際業(yè)務和軟件以及技術系統(tǒng)的實現上，我們的路到底有多長？

21世紀的制造企業(yè)需要面臨按時交貨的巨大壓力。能夠提供優(yōu)質的客戶服務通常意味著能夠提供多種產品選擇、能夠接受最后一分鐘的修改，并且能夠對“按單生產”和“按需定制”產品的訂單提供快速響應。同時，大多數制造企業(yè)按照“精益生產”的原則避免因大量存貨而引起的費用 (Womack 和 Jones)。在如此壓力之下，高效的制造戰(zhàn)略不僅成為必須，它甚至成了企業(yè)能否繼續(xù)生存的關鍵。

邁克爾. 波特于 1985年提出了三個基本戰(zhàn)略：

1，成本領先戰(zhàn)略

2，產品差異化戰(zhàn)略

3，少數供應商戰(zhàn)略

兩個主宰地位的戰(zhàn)略-成本領先戰(zhàn)略和產品差異化戰(zhàn)略引出了供應鏈領域的精益戰(zhàn)略和敏捷戰(zhàn)略。

精益戰(zhàn)略的重點是降低運作成本，而敏捷戰(zhàn)略的重點是快速反應能力和客戶化的能力。在現實中，兩種戰(zhàn)略之間卻沒有明顯的區(qū)別。精益戰(zhàn)略是通過供給與需求的協(xié)調一致，來徹底消除對存貨的依賴。敏捷戰(zhàn)略是通過需求透明化，按需求而動，來消除供應鏈的非增值活動。

在這不確定的時代，我們換一種思維來思考：我們怎樣來消除對庫存的依賴？我們怎樣來消除對預測的依賴？如果說零庫存是精益戰(zhàn)略追求的目標，那么，按定單生產就是敏捷戰(zhàn)略的的理想。我們不能說按訂單生產是掩耳盜鈴，就像零庫存是我們追求的完美目標一樣。

從不確定中，尋找規(guī)律，甚至來管理需求的不穩(wěn)定，可以設計出拉式生產的柔性系統(tǒng)，可以使供應鏈透明化，可以使工廠重新布局，甚至整個供應鏈的重構，融合精益和敏捷的哲學，達到世界級的按需拉式的生產的最高境界。

我們可以先消除臃腫，再實現靈動；我們也可以重新設計我們的供應鏈信息系統(tǒng)，把客戶和供應商建立連接。即降低了成本，同時提高了客戶的反應能力，這樣，就同時實現了精益戰(zhàn)略和敏捷戰(zhàn)略。

企業(yè)的管理者在確定企業(yè)供應鏈發(fā)展戰(zhàn)略重心時，就是要在精益戰(zhàn)略和敏捷戰(zhàn)略這兩個世界級戰(zhàn)略中，取得平衡發(fā)展。

現在，我們制造業(yè)對按需生產主要存在的風險：1，外部客戶需求波動大。2，內部系統(tǒng)的生產提前期。我們必須面對四個個挑戰(zhàn)

第一： 了解真正的需求

第二：放棄基于“推式”系統(tǒng)的思路，打破批量經濟EOQ的束縛

第三： 實現精益拉式生產系統(tǒng)

第四： 重新設計供應鏈信息化系統(tǒng)

1，了解真正的需求：

（1），需求放大原因

1958年，Forrester首次指出了需求放大效應的存在，他認為主要原因是需求管理決策的理性，正是這種理性導致了對客戶或上游的需求變化的過渡反應。   

1961年，Burbidge指出基于EOQ的存貨控制流程會擴大供應鏈的需求變化。Burbidge提出了“工業(yè)生產動態(tài)定律”即在依據存貨水平控制訂單時，如果產品需求沿著一系列庫存被傳遞，那么，需求變化將會在每一次傳遞中被發(fā)大。

之后，Sterman的論述了啤酒游戲的多重對策規(guī)則，主要是時間滯后的誤導，部門職能化的決策受限，一般會將需求不穩(wěn)定歸于外部原因。

Towill和Wilkner運用動態(tài)系統(tǒng)來開發(fā)供應鏈活動的計算機仿真系統(tǒng)，來減弱需求放大效應。

1990年,Lee指出了零售商-分銷商-制造商的"牛鞭效應".

Wilding用現代計算機軟件系統(tǒng)研究"噪聲"對供應鏈的影響.

業(yè)界運用各種案例:如saporito的美國寶潔(P&G)的需求放大效應.McGuffog研究了Nestle的需求放大效應.

其主要原因:1, 網絡需求不可見2, 供應鏈信息失真3, 供應(產量)放大

解決方法:

1,利用現代信息技術,共享需求數據

2,培訓人員供應鏈的思想

實際上40年前,Forrester完成具有前瞻性的論文時,這兩個條件都不存在.

（2），需求波動

按需生產的實際風險是訂單的短期波動。解決辦法是我們主動的學會管理需求，分割和平滑需求。比如豐田公司為了在均衡生產的前提下按需生產，設計了在允許范圍下的按需修改的柔性均衡系統(tǒng)。

2，放棄基于“推式”系統(tǒng)的思路，打破批量經濟EOQ的束縛

企業(yè)需要有新的思路，應該以客戶的服務水平和總成本為主要經營績效標準，必須對過量生產進行抵制。需要培育按需生產的企業(yè)文化。在組織架構上，實現扁平化管理，在制造運作上，實現一個流單元生產方式。對沖壓或油漆等批量驅動型的工序加強準備時間的研究，增加需求的透明性，分析需求變化規(guī)律，實現模塊化設計與制造，降低小批量多品種所帶來的成本。

3，實現精益拉式生產系統(tǒng)，

對工廠重新布局，設計具有流動拉式節(jié)拍的單元制造系統(tǒng)和互動的供應商聯(lián)盟，最小化制造提前期，以適應快速響應客戶需求。如：.

(1),單元細胞生產方式。靈活多變，象細胞一樣，可以復制，移動。
(2),一個流的節(jié)拍生產方式。象溪流一樣，有節(jié)奏持續(xù)流向市場的海洋，大大減少了中間庫存，和移動時間。
(3),柔性設備的利用。用計算機數控設備（加工中心），或柔性生產線。
(4),固定線和變動線。根據產品需求的變動情況下，用傳統(tǒng)的設備作為固定線，來滿足穩(wěn)定的需求。用柔性設備或細胞生產方式來滿足變動的需求。

4, 重新設計供應鏈信息化系統(tǒng)

我們有很多按需生產的工廠，最大的挑戰(zhàn)是模擬計算可以承諾的交貨期和準時交貨。不僅需要訂單需求直接進入計劃排程的物料和能力系統(tǒng)，還要和供應商互動供應信息。企業(yè)可以通過使用全局模擬仿真系統(tǒng)（APS)，來模擬交貨的有效性。實踐上，每一個企業(yè)的優(yōu)化訂單交貨系統(tǒng)的方案各不相同。企業(yè)應該自己結合自身的發(fā)展戰(zhàn)略來選擇定義適合自己的優(yōu)化方案。

如訂單履約流程：

(1),承諾：現在我能為客戶合理地承諾做到哪些事情？同時可以考慮物料和能力。

(2)，高級計劃：客戶今后的需求有可能是什么？ 什么樣的計劃能滿足客戶將來需求？ 即使生產中斷我們仍然可以正常工作嗎？ 如何調整和保證我的承諾并達到目標？在計劃中作出的更改如何影響每個訂單？

(3),確認下達生產訂單：近期需要下達哪些訂單？

(4),順序排程：如何實現數量/日期承諾和的運營目標？ 在瓶頸上最優(yōu)化的加工順序是什么？ 我們需要對類似的加工需求進行成批加工嗎？

(5),精益執(zhí)行：在單元生產線上，動態(tài)看板的執(zhí)行。且分析今天需要完成哪些生產訂單？應使用哪些資源？

為了按需生產，企業(yè)不僅需要重新設計訂貨和供應系統(tǒng)，而且，應該重新設計企業(yè)的指導思想。事實證明，思維方式的轉變甚至比使用新的IT系統(tǒng)更有價值。

但是，需要注意的是引入精益生產戰(zhàn)略貌似簡單，實際上是一項巨大的工程，是對商業(yè)組織運作的方式進行改變，當精益運作拓展到敏捷供應鏈的按需生產時，使得物料最終客戶的需求所拉動快速客戶反應時，將會給企業(yè)帶來巨大利益，但是，實施所需要的投入和精力也是巨大的。