內(nèi)容管理：如何變信息為情報(bào)?

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我們雖然處在“快魚吃慢魚”的時(shí)代，但是我們很少看到行動(dòng)敏捷快速的組織。IBM今年對(duì)全球企業(yè)所作的一項(xiàng)調(diào)查表明，全世界只有13%的CEO認(rèn)為自己的公司有能力對(duì)變化的商業(yè)環(huán)境作出快速靈活的反應(yīng)。因此，這個(gè)時(shí)代的實(shí)景恐怕是，盡管大家嘴上都叫嚷著要爭(zhēng)分奪秒，但是真正開始賽跑后，大多數(shù)公司馬上現(xiàn)出了爬行動(dòng)物的原形。

遠(yuǎn)的不說，以今年發(fā)生在上海大眾和上海通用之間的那場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)為例。令人吃驚的是，從5月17日上海通用宣布降價(jià)，到6月16日南北兩個(gè)大眾決定也以降價(jià)還以顏色，竟然經(jīng)過了整整一個(gè)月的時(shí)間。

對(duì)于動(dòng)物來說，反應(yīng)速度的快慢是由神經(jīng)系統(tǒng)決定的。動(dòng)物的感覺器官接受刺激后，將信息傳遞到神經(jīng)系統(tǒng)，然后由神經(jīng)系統(tǒng)作出判斷，并向運(yùn)動(dòng)器官發(fā)出命令，最后由肌肉產(chǎn)生反應(yīng)。從接受刺激到作出反應(yīng)所需的時(shí)間越短，動(dòng)物的反應(yīng)速度也越快。

企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)與環(huán)境變化的反應(yīng)過程，大致與動(dòng)物對(duì)刺激的反應(yīng)過程類似，而充當(dāng)企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)的就是競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)。這套系統(tǒng)，每個(gè)企業(yè)都有，只不過有些企業(yè)的情報(bào)系統(tǒng)是非正式的，其情報(bào)活動(dòng)也分散在各個(gè)部門中，沒有正式地組織起來。

高效及時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)，應(yīng)該能夠敏感地覺察到對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)具有重要意義的外部刺激——不管是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的異常行動(dòng)，比如降價(jià)，還是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的微小變化——然后將這些刺激轉(zhuǎn)化為能夠讓決策層采取行動(dòng)的情報(bào)。

我國(guó)企業(yè)最頭疼的問題一是沒有正式的情報(bào)系統(tǒng)，二是不知道該如何分析信息并把信息變成情報(bào)，也不知道該用什么工具分析。這樣的后果是“分析過少而導(dǎo)致行動(dòng)魯莽”，也就是大家一直詬病但一直沒能解決的“拍腦袋”決策。

為了說明分析的重要性，首先有必要弄清資料、信息和情報(bào)的區(qū)別。以上面提到的價(jià)格戰(zhàn)為例，“上海通用降價(jià)了10%”是原始的資料，這對(duì)決策者的用處可能不大。而“上海通用降價(jià)后，同檔次的車將比我們的車便宜8%”，這個(gè)陳述就是信息，它把至少兩個(gè)方面的資料集中在一起，讓我們看到了一幅更大的圖景。而“上海通用降價(jià)后，如果我們的價(jià)格不降低7%，那么通用的市場(chǎng)占有率將增加3%，從而超過我們的市場(chǎng)占有率”，這段陳述就算得上是情報(bào)了，因?yàn)樵谶@段陳述中，信息得到了分析，并且暗含了“我們可能也需降價(jià)”這個(gè)行動(dòng)建議。

由此可見，對(duì)資料進(jìn)行整理和歸類產(chǎn)生信息，而信息必須經(jīng)過分析并且升華到?jīng)Q策與行動(dòng)建議才稱得上是情報(bào)。但是，很多企業(yè)的情報(bào)活動(dòng)往往是從收集數(shù)據(jù)和信息開始，又以產(chǎn)出數(shù)據(jù)和信息結(jié)束，缺少了把數(shù)據(jù)和信息變成情報(bào)這個(gè)分析過程。沒有這個(gè)過程，企業(yè)情報(bào)工作者雖然看似收集了很多的信息、制作了很多的表格，并且向企業(yè)的決策者提交了很多的報(bào)告，但是這些工作的效果幾乎為零。分析作為情報(bào)活動(dòng)價(jià)值鏈中附加值最大的一個(gè)環(huán)節(jié)，作為資料信息與有效情報(bào)的橋梁，應(yīng)該是情報(bào)工作的靈魂。

來源:中國(guó)知識(shí)管理中心