家樂福營銷的六大策略

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家樂福 ，法國零售業(yè)的龍頭老大，成立60年代。總部設(shè)在巴黎近郊，經(jīng)過40來年的不斷發(fā)展，并購與創(chuàng)新，從一個經(jīng)營面積2500平方米的店鋪發(fā)展成為遍布世界的連鎖店的跨國公司，成為僅次于美國沃爾瑪?shù)臍馇虻诙罅闶凵?。目?b> 家樂福 擁有分店9486家，雇員人數(shù)達(dá)到24萬人。那么是什么秘決使得 家樂福 在短短幾十年的時間，創(chuàng)造今日之輝煌呢？仔細(xì)剖析，不得不佩服 家樂福 ，在經(jīng)營過程中始終不渝地堅持以下六大戰(zhàn)略。

一、超大規(guī)模策略

1963年6月15日，當(dāng) 家樂福 創(chuàng)始人法國人馬塞爾•富尼埃在距巴黎25公里的南郊開了一家經(jīng)營面積過2500平方米，并設(shè)有500個停車位的名為 家樂福 的大店鋪時，不少零售業(yè)士認(rèn)為富尼埃先生是異想天開，不可能獲得成功。長期以來的經(jīng)驗(yàn)讓零售界有一種共識：超級市場不宜開得太大，因?yàn)槿绻坏┠繕?biāo)顧客規(guī)模達(dá)不到超級市場規(guī)模要求，別說贏利，就是正常經(jīng)營都難以維持。另外，投資大，所冒風(fēng)險自然就大，一旦出現(xiàn)經(jīng)營問題，投資者將損失摻重，然而富尼埃卻不這樣認(rèn)為在他看來，只有將超市向大規(guī)模，才能滿足顧客的各種需求，避免顧客因挑選余地窄而空手而回。大規(guī)模的銷售，可以讓 家樂福 從大規(guī)模采購中享受優(yōu)惠的價格折扣，從而降低成本。與其它商店相比，在利用雇員、設(shè)施和空間上， 家樂福 這種巨型超市也更具優(yōu)勢，從而降低成本。另外， 家樂福 的經(jīng)營品種規(guī)模大繁多。有食品、食品材料、日用雜貨、日用藥品甚至鮮花等。 家樂福 的低價格和品類繁多的商品，對顧客產(chǎn)生了巨大的吸引力，從而使富尼埃取得巨大成功。

家樂福 的大規(guī)模主要體現(xiàn)在：一是店堂面積大，位于法國的圖盧茲的一家 家樂福 店，占地面積達(dá)24400平方米，顧客可以滑著旱冰鞋在場內(nèi)購物。二是停車場大， 家樂福 在停車場設(shè)置上堅持第100平方米營業(yè)面積，就有20車位，具目的專為運(yùn)來購物顧客預(yù)備的。三是收款臺多。為了減少顧客時間， 家樂福 每200平方米面積就設(shè)量一個出口收款臺，保證了商場沒有擁擠感。四是服務(wù)范圍大， 家樂福 為顧客提供了一攬子服務(wù)，走進(jìn) 家樂福 ，除了能賣到滿意的商品外，只要愿意，顧客還可以在店內(nèi)理發(fā)、吃飯、娛樂、即使是帶小孩也不用愁，購物時，你可以將具安量在店內(nèi)臨時托兒所。另外店內(nèi)還提供銀行存款，信用卡支付等服務(wù)。

二、跨國經(jīng)營策略

面對國內(nèi)有限的市場空間，激烈的市場競爭，以級政府的種種限制，為了生存和發(fā)展， 家樂福 不得不將觸角伸向世界，以尋求新的增長點(diǎn)。為了實(shí)現(xiàn)自己的跨國經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，減少跨國經(jīng)營的障礙， 家樂福 首先進(jìn)軍西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家。因?yàn)樵?b> 家樂福 看來，因?yàn)檫@些國家與法國毗鄰，在地理文化、習(xí)俗等方面與法國比較接近，相對而言，進(jìn)入較為容易。隨后， 家樂福 便向全歐洲、中南美洲和亞洲擴(kuò)張。

家樂福 的全球網(wǎng)點(diǎn)分布合理，形成一個“成長型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上， 家樂福 首先搶灘，都已占有制高點(diǎn)，具有廣闊的發(fā)展前景，而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較強(qiáng)的銷售收入且很穩(wěn)定，兩相配合，使 家樂福 能經(jīng)受住區(qū)域性經(jīng)濟(jì)波動，并且具有較強(qiáng)的市場擴(kuò)張能力。在法國、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國家， 家樂福 已成為第一大零售商。

同時，跨地區(qū)跨文化的經(jīng)營格局及經(jīng)驗(yàn)使 家樂福 獲益匪淺。如 家樂福 在臺灣豐富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，為其在香港、新加坡及中國大陸進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模奠定了基礎(chǔ)。
三、低廉價格策略

低價格一直是 家樂福 賴以成功的一大法寶。 家樂福 一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。

首先， 家樂福 大規(guī)模的經(jīng)營戰(zhàn)略，使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，這種規(guī)模效應(yīng)又可以通過大規(guī)模、大批量的采購，享受數(shù)量折扣優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為公司的低成本優(yōu)勢。 家樂福 強(qiáng)大的規(guī)模還可以大大降低其配送成本。

其次， 家樂福 在進(jìn)貨上可謂善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的全同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，60天不是個短時間，尤其是貨賣得越快，供應(yīng)商往 家樂福 里投入的錢就越多， 家樂福 就像鯉魚般吞吃供應(yīng)商的流動資金。利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，相應(yīng)地， 家樂福 的自有流動資金就占用少，從而大大節(jié)約了 家樂福 的資金成本。而供應(yīng)商也只得眼睜睜地看著自家“母雞”生的“蛋”讓人家給掏走。但 家樂福 銷售量大，付款信譽(yù)好，可接納的品種多，這是旁人無可比擬的優(yōu)勢。另名 家樂福 還向供應(yīng)商要求許多的優(yōu)惠條件及贊助。所以即使是延遲60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上壓到最低點(diǎn)的供應(yīng)價，供應(yīng)商為了賺錢也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。

第三， 家樂福 的商品周轉(zhuǎn)迅速。 家樂福 擁有強(qiáng)大的采購能力及與供應(yīng)商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。商品的快速周轉(zhuǎn)，流動資金占用少，可以大大降低資金的成本。

另外，在選擇商品上， 家樂福 傾向于本地化。其商品的結(jié)構(gòu)會因不同的國家或地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理作出相應(yīng)調(diào)整。如在中國，為滿足便宜和適用的原則，其商品90%以上是從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商購買；為迎合中國人“挑選”的需要， 家樂福 增加了貨架上的同類商品的供應(yīng)量。商品的本土化還讓 家樂福 節(jié)約了大量的運(yùn)輸成本和配送費(fèi)用。另外，為了減少流通環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營成本， 家樂福 還開發(fā)了自有品牌的商品。

所有這一切，都是 家樂福 低價格策略的堅強(qiáng)后盾。有了這一切， 家樂福 才能時時保持低價，低得讓顧客心跳；有了這一切 家樂福 才會有許多特價跌破批發(fā)價的商品，對顧客具有極大的誘惑。

四、本土化與聯(lián)盟策略

本土化策略已成為跨國公司向世界延伸的一項重要策略。 家樂福 特別重視其分店的本土化工作。從員工到商品再到貨架的陳列等，都實(shí)行本土化。北京 家樂福 馬連道店店長詹維仕認(rèn)為，員工本土化更容易使公司的經(jīng)營理念融入到經(jīng)營中去，因?yàn)楸镜貑T工更了解當(dāng)?shù)氐奈幕⒘?xí)慣、風(fēng)俗。 家樂福 每決定開一家分店，都得對當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣、購買力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。 家樂福 首席執(zhí)行官伯納德認(rèn)為：“一個零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊??！痹谥袊?b> 家樂福 分店蔬菜的切法決不會是歐洲的橫切法，一定是中國的斜切法或豎切法。在巴西， 家樂福 的雞蛋決不會是層層疊加，因?yàn)榘串?dāng)?shù)氐牧?xí)俗，雞蛋應(yīng)該單層放疊。 家樂福 90%以上的商品是從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商購買的，其陳列也是按當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理而設(shè)。如在中國，消費(fèi)者喜歡從大量的商品中選擇自己喜愛的商品，然后購買。為迎合中國消費(fèi)者的這一愛“挑選”的習(xí)慣，

家樂福 的貨架上增加了同類商品的供應(yīng)量，以方便顧客選購。
跨國零售業(yè)在新進(jìn)入一個國家或地區(qū)時，為獲得在進(jìn)貨、人力資源方面的支持，并在短期內(nèi)熟悉當(dāng)?shù)赜惺袌?，往往會采取?lián)盟戰(zhàn)略，選擇與當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系。 家樂福 是選擇伙伴的高手。它每到一處，都會積極地尋找當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商并與之建立良好的協(xié)和關(guān)系。1989年， 家樂福 進(jìn)軍臺灣時，與統(tǒng)一企業(yè)合資開辦了 家樂福 臺北店和高雄店，雙方結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。統(tǒng)一企業(yè)是臺灣的第一大食品廠商，這讓 家樂福 獲益匪淺。即使是在以后 家樂福 挺進(jìn)中國大陸城市：北京、武漢、成都等時，統(tǒng)一企業(yè)也給予 家樂福 在宣傳、供貨以及促銷等方面的各種形式的大力支持。

五、趕超計劃策略

家樂福 未來戰(zhàn)略目標(biāo)是：10年內(nèi)趕超沃爾瑪。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，2000年初 家樂福 總部制定了2005年以年的全球戰(zhàn)略部署。

擴(kuò)大分店規(guī)模進(jìn)軍北美市場

家樂福 受國內(nèi)市場及政府的種種限制，其分店營業(yè)面積及營業(yè)額與沃爾瑪相比，存在很大的差距，為了彌補(bǔ)這一差距， 家樂福 推出“特級市場”計劃，其規(guī)模直逼沃爾瑪?shù)摹俺壷行摹奔壏值辍?

北美，這個世界上購買力最旺盛的市場，無論是從自身發(fā)展目標(biāo)，還是從趕超沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)來說，對 家樂福 都極具誘惑力。 家樂福 此次計劃中就有一項以收購為中心的北美擴(kuò)張計劃。

六、拓展電子商務(wù)建設(shè)信息網(wǎng)絡(luò)

在電子商務(wù)方面， 家樂福 的目標(biāo)是在互聯(lián)網(wǎng)上成為一家提供從金融服務(wù)到下載各種服務(wù)的網(wǎng)上綜合性服務(wù)商。因此，為增加自己從事電子商務(wù)的實(shí)力， 家樂福 計劃3年投資9億美元與歐洲、亞洲和拉美的50家ISP和門戶網(wǎng)站建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。