【超市人資】如何將普通員工培養(yǎng)成管理者？

最近在讀臺灣著名企業(yè)家、聯強國際集團總裁兼執(zhí)行長杜書伍先生寫的《將才：讓年輕人少奮斗5年》一書，頗受啟發(fā)，特別是該書最后一文在剖析將官（中高階主管）與士官（基層主管）的差異時，以所在職位與思維習慣（即文中的心）作為兩個維度來區(qū)分，確實是既簡練，又切中要害。

作為一名管理者，其能力結構一般包括三大部分，分別是知識、技能、思維習慣，知識代表我們對事物的狀態(tài)、變化以及規(guī)律的認知，是屬于一個靜態(tài)的范疇，而技能則體現在我們對事物發(fā)展變化的操控能力上，是屬于一個動態(tài)的范疇，思維習慣則是居于這兩者的深層的東西，是影響我們對于知識和技能的深刻把握的思考問題、決定我們行為的指導思想和習慣。

長期以來，我們往往重視培養(yǎng)基層管理人員和中層管理人員的知識和技能，而比較忽視他們的思維習慣，甚至還有一些極端的做法，認為基層和中層不需要有自己的思想，他們只是起到一個承上啟下的作用，只要能夠上傳下達、不折不扣地執(zhí)行上級領導的指示就行了，反而是那些有思想的管理者很難領導，這些有思想的管理者就是那些思考問題的范疇常常超越其本職的管理者、是那些完全由自我來驅動的積極主動者而不是由上級驅動的被動的積極者，他們有非常明顯的“獨立積極主動思考”的大將特質，但是很可惜，在我們一些官僚政治色彩很濃的企業(yè)，這些人卻常常會被當做不聽話、有叛逆心的異類來對待，這不能不說是這些官僚型企業(yè)的悲劇。

還是在25年前，當我立志要像松下幸之助那樣成為中國著名的企業(yè)家的時候，我就常常與周圍的好朋友（現在他們中的很多人已經成為當地市縣黨政的領導骨干了）爭論拿破侖的 “不想當元帥的士兵不是好士兵”這一命題的真意了，當時有很多人對這句話的理解都是：如果一個人成天想著要去當元帥的話，那么士兵的活誰來干？大家都不想當士兵，那元帥還能夠帶領大家打什么仗？這是大家理解此話的一個角度，也無可厚非，但是我的理解卻是：如果一個士兵不能夠站在元帥的高度來設計一個最優(yōu)秀的士兵的標準，然后以此標準來嚴格要求自己的話，那么他又怎么能夠有資格成為元帥，即便僥幸當了元帥，又怎么能夠深孚眾望，又怎么能夠保證自己不被別人輕易地趕下臺？所以真正想當元帥者，他一定會是士兵中的佼佼者，一定會是一名好士兵。

其實按照杜書伍先生的分析框架，我們就更容易理解這句話的深意了，當一個士兵想當元帥，那么他的思維的范疇一定會是遠遠大于士兵的范疇的，他同時也一定會是一位自我驅動者，不用上級給他任何的激勵，他都會激情澎湃、堅忍不拔，這樣的士兵一開始就是潛力中階主管，然后在升任中層主管以后又會是潛力高階主管，也就是為將之才了。

這二十多年來，我一直是按照“不想當元帥的士兵不是好士兵”這一信條來嚴格要求自己的，盡管自己到目前為止也沒有成為什么“帥”或是“將”，但是反觀自己人生一路走來的歷程，感覺自己的潛能的挖掘還是相當不錯的，至少我一直都是潛力中階主管和潛力高階主管的強有力的競爭者，如今當我自己創(chuàng)業(yè)以后，我更是從此中收益頗豐，像是多年以前就吃了一支百年老參，至今身體還在受著它的滋補呢！

摘自臺灣杜書伍的《將才：讓年輕人少奮斗5年》：

到底是“將”，還是“士”？

“大將”的養(yǎng)成，通常需要從基層開始，長時間的淬煉，才能培養(yǎng)扎實的能力與豐富的經驗。待其成大器之后，始能獨當一面、擔負更重大的責任。然而，我們卻經常發(fā)現，將一個優(yōu)秀的基層主管升上中階主管（將）后，才發(fā)現其無法勝任中階主管的工作，有些甚至還需要高階主管協(xié)助“善后”，原因何在？

一個基層員工（兵）若是擁有好的能力、努力完成主管交付的任務，甚至時有創(chuàng)意，就容易被拔擢為基層主管（士）；而基層主管的職責，就是能有效帶領部屬完成任務。若能如此，便容易受主管青睞，升任為中階主管。

中階主管是公司承上啟下的核心骨干，擔負部門營運的責任；所以，除了執(zhí)行能力、專業(yè)知識與部門管理都要具備一定水準之外，還必須具有“獨立積極、主動思考”的特質，才能有效思考調整部門定位，進而不斷提升該部門的價值，增加對公司的貢獻度。否則，升上中階主管后若僅能忠實地把關部門營運，任何需要突破現狀有所改變時，還需高階主管“下指導棋”，才能亦步亦趨；那么，名義上雖是獨當一面的“大將”，實質上仍是被動接受指示才能帶兵打仗的“士官長”。

一名極優(yōu)秀的“士”，何以未必能提升為“將”？究其根源，關鍵在于“思考習慣”與“任事心態(tài)”。

思考習慣，指的是習慣思考范疇的大小。一名基層人員的思考范疇，大體就是所屬部門及自己的職務范疇；升上基層主管后，頂多擴及所屬部門及所帶領的小單位。但這樣的思考范疇都是有局限性的，必然無法提高對事情的判斷力，更不可能產生突破性的思維。真正能提高判斷力與突破思維，須有更廣闊的思維習慣，能夠跨越自己所屬部門，而這便是“將”的思考范疇，甚至更高層次的大將，其習慣思考的范疇能及于整個公司與產業(yè)。因此，思考范疇的大小，是分辨能否成“將”的重要關鍵。

至于任事心態(tài)，關鍵在于“被動”或“主動”。優(yōu)秀的基層員工或基層主管，往往有強烈的意識想把主管交付的任務做好，因此，他會傾注百分之百的心力，全力達成任務。久而久之，他會形成“主管交付、努力達成”的標準動作，不自覺落入“習慣性等待主管交付”的慣性，進而形成一種“被動的積極”。因為是“被動的積極”，便喪失“主動的積極”思考如何提升職務價值、自我豐富工作內涵的能力，也就是缺乏大將“獨立積極主動思考”的特質。

所以要成為名將，必須習慣擴大思考的范疇，而且能夠獨立積極主動提升職務價值，才能產生突破性的思維，改善部門營運，進而提升部門的功能定位，甚至能轉變成為公司的核心競爭力。因此，思考習慣與任事心態(tài)就是成為大將的先決條件，可稱之為“將心”；而“將心”便是我們觀察人才是否為“將才”或是潛力人才的重要指標。

若將各層人員“職”與“心”是否匹配作為一個檢視的角度，約略可得到如下表。一個“心大于職”的人員，必然會成為組織中的“潛力人才”；當公司想要刻意栽培時，便能得到相應的成效，使公司與人才兩相得利。若是“心等于職”的人員，雖能夠將現有職務做好，卻無法再向上提升，最終僅能扮演“萬年科員”或“萬年基層主管”的角色，殊為可惜。若是“心小于職”，特別是中高階主管出現“將職士心”甚至“將職兵心”現象時，則不僅無法發(fā)揮出“將”應有的功能，甚至會拖累部門績效，其造成的影響程度很大，必須特別留意。

因此，主管在讀人識人時，必須留意其是否具備“將心”，期能真正拔擢出能力與格局都能與時俱進的潛力人才，也不至于出現“恨鐵不成鋼”之憾；對于已擔任“將職”、“士職”但“心小于職”者，則要特別留意其適任狀況。對個人來說，則可自我檢視是否具備“將心”，從而不斷刻意擴大思考范疇、提升主動的任事心態(tài)，通過逐漸培養(yǎng)“將心”，走向將才，最后走向將職。

思考題：

一、自己的職務與定位，屬于組織中的“兵”、“士”還是“將”？

二、衡量“將心”的兩個重點在于思考習慣與任事心態(tài)，比對自己的狀況，自己在主管心目中是有“將心”的人嗎？用自己的案例說明，做到什么程度才能稱得上是有將心？

三、以自己或周遭案例說明被動積極與主動積極的差別。

四、針對缺乏思考習慣或主動積極任事心態(tài)者，以聯強的人資理論而言，這兩類人是可以經由輔導而改善的嗎？

五、盤點部門“潛力人才”、“將職士心”與“將職兵心”者，并思考應如何處置“將職士心”及“將職兵心”者。

發(fā)布：2007-04-20 16:21 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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