【超市人資】如何將普通員工培養(yǎng)成管理者？

最近在讀臺(tái)灣著名企業(yè)家、聯(lián)強(qiáng)國(guó)際集團(tuán)總裁兼執(zhí)行長(zhǎng)杜書(shū)伍先生寫的《將才：讓年輕人少奮斗5年》一書(shū)，頗受啟發(fā)，特別是該書(shū)最后一文在剖析將官（中高階主管）與士官（基層主管）的差異時(shí)，以所在職位與思維習(xí)慣（即文中的心）作為兩個(gè)維度來(lái)區(qū)分，確實(shí)是既簡(jiǎn)練，又切中要害。

作為一名管理者，其能力結(jié)構(gòu)一般包括三大部分，分別是知識(shí)、技能、思維習(xí)慣，知識(shí)代表我們對(duì)事物的狀態(tài)、變化以及規(guī)律的認(rèn)知，是屬于一個(gè)靜態(tài)的范疇，而技能則體現(xiàn)在我們對(duì)事物發(fā)展變化的操控能力上，是屬于一個(gè)動(dòng)態(tài)的范疇，思維習(xí)慣則是居于這兩者的深層的東西，是影響我們對(duì)于知識(shí)和技能的深刻把握的思考問(wèn)題、決定我們行為的指導(dǎo)思想和習(xí)慣。

長(zhǎng)期以來(lái)，我們往往重視培養(yǎng)基層管理人員和中層管理人員的知識(shí)和技能，而比較忽視他們的思維習(xí)慣，甚至還有一些極端的做法，認(rèn)為基層和中層不需要有自己的思想，他們只是起到一個(gè)承上啟下的作用，只要能夠上傳下達(dá)、不折不扣地執(zhí)行上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示就行了，反而是那些有思想的管理者很難領(lǐng)導(dǎo)，這些有思想的管理者就是那些思考問(wèn)題的范疇常常超越其本職的管理者、是那些完全由自我來(lái)驅(qū)動(dòng)的積極主動(dòng)者而不是由上級(jí)驅(qū)動(dòng)的被動(dòng)的積極者，他們有非常明顯的“獨(dú)立積極主動(dòng)思考”的大將特質(zhì)，但是很可惜，在我們一些官僚政治色彩很濃的企業(yè)，這些人卻常常會(huì)被當(dāng)做不聽(tīng)話、有叛逆心的異類來(lái)對(duì)待，這不能不說(shuō)是這些官僚型企業(yè)的悲劇。

還是在25年前，當(dāng)我立志要像松下幸之助那樣成為中國(guó)著名的企業(yè)家的時(shí)候，我就常常與周圍的好朋友（現(xiàn)在他們中的很多人已經(jīng)成為當(dāng)?shù)厥锌h黨政的領(lǐng)導(dǎo)骨干了）爭(zhēng)論拿破侖的 “不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵”這一命題的真意了，當(dāng)時(shí)有很多人對(duì)這句話的理解都是：如果一個(gè)人成天想著要去當(dāng)元帥的話，那么士兵的活誰(shuí)來(lái)干？大家都不想當(dāng)士兵，那元帥還能夠帶領(lǐng)大家打什么仗？這是大家理解此話的一個(gè)角度，也無(wú)可厚非，但是我的理解卻是：如果一個(gè)士兵不能夠站在元帥的高度來(lái)設(shè)計(jì)一個(gè)最優(yōu)秀的士兵的標(biāo)準(zhǔn)，然后以此標(biāo)準(zhǔn)來(lái)嚴(yán)格要求自己的話，那么他又怎么能夠有資格成為元帥，即便僥幸當(dāng)了元帥，又怎么能夠深孚眾望，又怎么能夠保證自己不被別人輕易地趕下臺(tái)？所以真正想當(dāng)元帥者，他一定會(huì)是士兵中的佼佼者，一定會(huì)是一名好士兵。

其實(shí)按照杜書(shū)伍先生的分析框架，我們就更容易理解這句話的深意了，當(dāng)一個(gè)士兵想當(dāng)元帥，那么他的思維的范疇一定會(huì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于士兵的范疇的，他同時(shí)也一定會(huì)是一位自我驅(qū)動(dòng)者，不用上級(jí)給他任何的激勵(lì)，他都會(huì)激情澎湃、堅(jiān)忍不拔，這樣的士兵一開(kāi)始就是潛力中階主管，然后在升任中層主管以后又會(huì)是潛力高階主管，也就是為將之才了。

這二十多年來(lái)，我一直是按照“不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵”這一信條來(lái)嚴(yán)格要求自己的，盡管自己到目前為止也沒(méi)有成為什么“帥”或是“將”，但是反觀自己人生一路走來(lái)的歷程，感覺(jué)自己的潛能的挖掘還是相當(dāng)不錯(cuò)的，至少我一直都是潛力中階主管和潛力高階主管的強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者，如今當(dāng)我自己創(chuàng)業(yè)以后，我更是從此中收益頗豐，像是多年以前就吃了一支百年老參，至今身體還在受著它的滋補(bǔ)呢！

摘自臺(tái)灣杜書(shū)伍的《將才：讓年輕人少奮斗5年》：

到底是“將”，還是“士”？

“大將”的養(yǎng)成，通常需要從基層開(kāi)始，長(zhǎng)時(shí)間的淬煉，才能培養(yǎng)扎實(shí)的能力與豐富的經(jīng)驗(yàn)。待其成大器之后，始能獨(dú)當(dāng)一面、擔(dān)負(fù)更重大的責(zé)任。然而，我們卻經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，將一個(gè)優(yōu)秀的基層主管升上中階主管（將）后，才發(fā)現(xiàn)其無(wú)法勝任中階主管的工作，有些甚至還需要高階主管協(xié)助“善后”，原因何在？

一個(gè)基層員工（兵）若是擁有好的能力、努力完成主管交付的任務(wù)，甚至?xí)r有創(chuàng)意，就容易被拔擢為基層主管（士）；而基層主管的職責(zé)，就是能有效帶領(lǐng)部屬完成任務(wù)。若能如此，便容易受主管青睞，升任為中階主管。

中階主管是公司承上啟下的核心骨干，擔(dān)負(fù)部門營(yíng)運(yùn)的責(zé)任；所以，除了執(zhí)行能力、專業(yè)知識(shí)與部門管理都要具備一定水準(zhǔn)之外，還必須具有“獨(dú)立積極、主動(dòng)思考”的特質(zhì)，才能有效思考調(diào)整部門定位，進(jìn)而不斷提升該部門的價(jià)值，增加對(duì)公司的貢獻(xiàn)度。否則，升上中階主管后若僅能忠實(shí)地把關(guān)部門營(yíng)運(yùn)，任何需要突破現(xiàn)狀有所改變時(shí)，還需高階主管“下指導(dǎo)棋”，才能亦步亦趨；那么，名義上雖是獨(dú)當(dāng)一面的“大將”，實(shí)質(zhì)上仍是被動(dòng)接受指示才能帶兵打仗的“士官長(zhǎng)”。

一名極優(yōu)秀的“士”，何以未必能提升為“將”？究其根源，關(guān)鍵在于“思考習(xí)慣”與“任事心態(tài)”。

思考習(xí)慣，指的是習(xí)慣思考范疇的大小。一名基層人員的思考范疇，大體就是所屬部門及自己的職務(wù)范疇；升上基層主管后，頂多擴(kuò)及所屬部門及所帶領(lǐng)的小單位。但這樣的思考范疇都是有局限性的，必然無(wú)法提高對(duì)事情的判斷力，更不可能產(chǎn)生突破性的思維。真正能提高判斷力與突破思維，須有更廣闊的思維習(xí)慣，能夠跨越自己所屬部門，而這便是“將”的思考范疇，甚至更高層次的大將，其習(xí)慣思考的范疇能及于整個(gè)公司與產(chǎn)業(yè)。因此，思考范疇的大小，是分辨能否成“將”的重要關(guān)鍵。

至于任事心態(tài)，關(guān)鍵在于“被動(dòng)”或“主動(dòng)”。優(yōu)秀的基層員工或基層主管，往往有強(qiáng)烈的意識(shí)想把主管交付的任務(wù)做好，因此，他會(huì)傾注百分之百的心力，全力達(dá)成任務(wù)。久而久之，他會(huì)形成“主管交付、努力達(dá)成”的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，不自覺(jué)落入“習(xí)慣性等待主管交付”的慣性，進(jìn)而形成一種“被動(dòng)的積極”。因?yàn)槭?ldquo;被動(dòng)的積極”，便喪失“主動(dòng)的積極”思考如何提升職務(wù)價(jià)值、自我豐富工作內(nèi)涵的能力，也就是缺乏大將“獨(dú)立積極主動(dòng)思考”的特質(zhì)。

所以要成為名將，必須習(xí)慣擴(kuò)大思考的范疇，而且能夠獨(dú)立積極主動(dòng)提升職務(wù)價(jià)值，才能產(chǎn)生突破性的思維，改善部門營(yíng)運(yùn)，進(jìn)而提升部門的功能定位，甚至能轉(zhuǎn)變成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，思考習(xí)慣與任事心態(tài)就是成為大將的先決條件，可稱之為“將心”；而“將心”便是我們觀察人才是否為“將才”或是潛力人才的重要指標(biāo)。

若將各層人員“職”與“心”是否匹配作為一個(gè)檢視的角度，約略可得到如下表。一個(gè)“心大于職”的人員，必然會(huì)成為組織中的“潛力人才”；當(dāng)公司想要刻意栽培時(shí)，便能得到相應(yīng)的成效，使公司與人才兩相得利。若是“心等于職”的人員，雖能夠?qū)F(xiàn)有職務(wù)做好，卻無(wú)法再向上提升，最終僅能扮演“萬(wàn)年科員”或“萬(wàn)年基層主管”的角色，殊為可惜。若是“心小于職”，特別是中高階主管出現(xiàn)“將職士心”甚至“將職兵心”現(xiàn)象時(shí)，則不僅無(wú)法發(fā)揮出“將”應(yīng)有的功能，甚至?xí)侠鄄块T績(jī)效，其造成的影響程度很大，必須特別留意。

因此，主管在讀人識(shí)人時(shí)，必須留意其是否具備“將心”，期能真正拔擢出能力與格局都能與時(shí)俱進(jìn)的潛力人才，也不至于出現(xiàn)“恨鐵不成鋼”之憾；對(duì)于已擔(dān)任“將職”、“士職”但“心小于職”者，則要特別留意其適任狀況。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，則可自我檢視是否具備“將心”，從而不斷刻意擴(kuò)大思考范疇、提升主動(dòng)的任事心態(tài)，通過(guò)逐漸培養(yǎng)“將心”，走向?qū)⒉?，最后走向?qū)⒙殹?/div>

思考題：

一、自己的職務(wù)與定位，屬于組織中的“兵”、“士”還是“將”？

二、衡量“將心”的兩個(gè)重點(diǎn)在于思考習(xí)慣與任事心態(tài)，比對(duì)自己的狀況，自己在主管心目中是有“將心”的人嗎？用自己的案例說(shuō)明，做到什么程度才能稱得上是有將心？

三、以自己或周遭案例說(shuō)明被動(dòng)積極與主動(dòng)積極的差別。

四、針對(duì)缺乏思考習(xí)慣或主動(dòng)積極任事心態(tài)者，以聯(lián)強(qiáng)的人資理論而言，這兩類人是可以經(jīng)由輔導(dǎo)而改善的嗎？

五、盤點(diǎn)部門“潛力人才”、“將職士心”與“將職兵心”者，并思考應(yīng)如何處置“將職士心”及“將職兵心”者。

發(fā)布：2007-04-20 16:21 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁(yè)] [關(guān)閉]

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