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讓面向目標(biāo)和面向知識投入的南昌OA形成合力
當(dāng)前大部分知識管理實(shí)踐都存在一定的難處:
1.容易激發(fā)員工防備意識
對員工而言,知識管理首先是一種索取,尤其是從員工的經(jīng)驗(yàn)中索取。而員工的價(jià)值往往就體現(xiàn)在其經(jīng)驗(yàn)之中,如果將自己的本事共享出去,讓別人可以隨時(shí)代替自己,那豈不危險(xiǎn)?因此,防備與安全意識被自然地激發(fā)出來,企業(yè)向心力散失。
2.難以實(shí)現(xiàn)知識庫的持續(xù)更新。
沒有員工的配合,知識庫的持續(xù)更新顯然極其困難——已經(jīng)有了防備心的員工怎么可能配合?這勢必導(dǎo)致上級的督促,為每個(gè)員工增加搜集提交知識的額外任務(wù)——這當(dāng)然更會帶來抵觸。
3.難以衡量效益
知識管理,即使管理人員都可能難以理解它是個(gè)什么東西,從一個(gè)概念出發(fā),為知識管理而知識管理,造成當(dāng)前知識管理實(shí)踐與經(jīng)營活動的脫鉤。如果沒有明確的績效,再加上以上兩點(diǎn)造成的困境,勢必影響知識管理的投入與推進(jìn),進(jìn)而造成知識管理的失敗。
如何解決以上的問題,避免讓企業(yè)踩到地雷?我的看法,需要在企業(yè)采取的正常步驟之前,再加上兩個(gè)步驟:
1.面向知識投入的知識管理
這是讓知識管理能夠順暢走下去,并走向成功的關(guān)鍵。企業(yè)與員工之間,企業(yè)應(yīng)該主動先奉獻(xiàn)奉獻(xiàn),才能換取員工的奉獻(xiàn)。兩者之間,企業(yè)必然是強(qiáng)者,必然是更多知識的擁有者,也必然可以更容易地獲取知識(譬如購買)。所以,企業(yè)應(yīng)該更主動些向員工“示好”,換取員工的知識回報(bào),從而形成良性循環(huán)。這個(gè)步驟,之所以冠以“面向知識投入的知識管理”這個(gè)“大號”,是因?yàn)樗⒉缓唵?,并非只是企業(yè)的一次表現(xiàn)。事實(shí)上,它應(yīng)該深入成為一種制度,一種文化。
2.面向目標(biāo)的知識管理
知識管理從屬于企業(yè)的經(jīng)營活動,其目標(biāo)也必然是企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)?!爸R產(chǎn)生→知識分享→知識使用→知識評價(jià)”這個(gè)價(jià)值鏈,應(yīng)該都圍繞企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行,只有符合目標(biāo)需求的知識,才是真正對企業(yè)有價(jià)值的知識。
而在這種結(jié)合之前,首先應(yīng)該看到的是,“目標(biāo)本身就是一種知識”。在開始管理其他知識之前,管理好“目標(biāo)知識”是基礎(chǔ)。面向目標(biāo)的知識管理與面向知識投入的知識管理,兩者本來相輔相成。它們的合力,做為知識管理實(shí)踐的“前鋒”,將可以解決上文提到的三大問題。從而讓知識管理真正落到實(shí)處,為企業(yè)帶來“可觀”的效益。
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