KM實施方法論之三：選擇知識策略(王廣宇)

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選擇知識策略（Knowledge Tactic）

企業(yè)在清晰掌握自身知識定位、明確應(yīng)關(guān)注何種“運營觸點”的前提下，就必須確定知識的策略（Tactic）。選擇合適的知識策略，將為企業(yè)制定整體的知識管理戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。企業(yè)在知識的處理和應(yīng)用問題中的兩種常見策略思路，一是運用計算機技術(shù)等對信息進行批量和固化處理，這涉及到知識的標(biāo)準(zhǔn)化管理；二是對具有特色和個性的知識進行專項處理，這涉及到知識的個性化管理。知識管理的策略也由此區(qū)分為標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略和個性化戰(zhàn)略兩種。

標(biāo)準(zhǔn)化策略（Standard Tactic），又被稱作通用策略、編碼策略、典籍策略或法典編輯策略，是指將知識與知識生成源及開發(fā)者分離開，以達到知識獨立于特定的個體并在一定程度上固化的目的，再經(jīng)過一定程序處理、提取進而匯編并存儲為知識庫，以后可供使用者隨時反復(fù)調(diào)用的策略。 其主要做法是，通過將各類信息和文檔中零碎的關(guān)鍵知識，如指導(dǎo)意見、工作日志、數(shù)據(jù)和市場分析等加以匯總并儲存在電子知識庫中，從而創(chuàng)造出一定程度上固定的“知識客體”，其他人可以搜索并使用這種經(jīng)過“標(biāo)準(zhǔn)化”的知識，而無需與最初的知識源接觸就能實現(xiàn)知識的反復(fù)使用。

個性化策略（Characteristic Tactic），也稱專門策略、人格化策略或個人化策略，則是指知識與生成源、與其開發(fā)者始終聯(lián)結(jié)在一起，知識主要通過直接的接觸來實現(xiàn)共享，在個性化戰(zhàn)略中使用計算機的目的是幫助人們更好地溝通，而不是儲存或檢索。在采取這種策略的企業(yè)中，知識主要通過頭腦風(fēng)暴、峰會及一對一交流積累和共享，個人對問題反復(fù)進行探究從而使集體知識的應(yīng)用更為有效。

Ｍorten T.Hansen、 Nitin Nohhia與Thomas Tierney等人深入考察了咨詢、醫(yī)療保健服務(wù)和計算機等行業(yè)不同公司的知識管理實踐后，對“編碼策略”和“人格化策略”提出了不同的實證研究結(jié)果*。他們的研究成果指出，實行編碼策略的公司奉行的是“反復(fù)使用的經(jīng)濟學(xué)”：如安永（Ernest & Young）咨詢公司為了編輯知識庫投入巨資，該公司知識中心有250名工作人員管理電子知識庫。在安永的40多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，每個領(lǐng)域都有專門的雇員幫助編輯和存儲文檔，并由專家撰寫了許多團隊都能使用的報告。知識存儲在電子知識庫中，通過網(wǎng)絡(luò)來聯(lián)接，每次使用時無需大的修改，因此可以以較低的成本多次使用，節(jié)省了工作量，減少了溝通成本。這也是Ernst&Young的業(yè)務(wù)近年來能實現(xiàn)20％甚至更高的增長率的原因所在：其1995年全球咨詢收入只有15億美元，而1997年高達27億美元。

而實施人格化策略的公司遵循的則是“知識經(jīng)濟學(xué)”的邏輯，他們認為共享深層次知識的活動是極花時間的、昂貴的和緩慢的，不能夠被系統(tǒng)化。相應(yīng)的提供高度用戶化方案，使他們比那些提供標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的公司能夠獲取更高的收入。例如，1997年一位麥肯錫公司的咨詢員每日費用為2000美金，而在安永公司相應(yīng)的數(shù)字僅略高于600美元。同時為保證人格化的策略行之有效，這些企業(yè)投資建立人員網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使知識不僅可通過面對面的方式，還可通過電話、電子郵件和視頻會議等形式共享，并發(fā)展電子文檔系統(tǒng)，讓使用者可迅速地切入某個特殊領(lǐng)域或發(fā)現(xiàn)誰曾在某個領(lǐng)域或?qū)ｎ}上有研究，他們就能直接與這些人接觸。

事實上，由于知識管理的“標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略”和“個性化戰(zhàn)略”是針對不同的企業(yè)形態(tài)或問題發(fā)展出來的，因此在如何選擇正確的策略上，要求企業(yè)必須結(jié)合自身的實際情況，分析有關(guān)本企業(yè)的產(chǎn)品定位、市場細分和知識構(gòu)架等問題，才能在二者之間做出有效的選擇。比如，要考慮企業(yè)提供的是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品還是用戶化的產(chǎn)品？企業(yè)在市場上推出的是成熟的還是創(chuàng)新的產(chǎn)品？公司的員工在解決問題時依賴的是顯性知識還是隱性知識？一般而言，如果是前者，則以采取標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略為優(yōu)，如果是后者，則以采取個性化戰(zhàn)略為好。如Ｍorten T.Hansen等的研究還稱，在計算機領(lǐng)域，戴爾(DELL)公司采取的是編碼策略，而惠普（HP）公司采取的則是人格化策略，但兩家公司所取得的成功都是有目共睹的。這說明這兩種知識管理戰(zhàn)略雖然有很大不同，但二者之間并非是是不可共存的。企業(yè)多元化經(jīng)營和知識商品化使知識管理策略的選擇有時變得十分復(fù)雜，因此不能孤立地看待知識策略。

本文摘自《知識管理：沖擊與改進戰(zhàn)略研究》（清華大學(xué)出版社2004年2月出版）

本文由作者向AMT提供

王廣宇 專欄