[理論] 四個(gè)必須克服的障礙（林偉仁 譯）

二、規(guī)劃不當(dāng)和資源不足

許多公司都把注意力放在知識(shí)管理的試驗(yàn)計(jì)劃而忘了最后應(yīng)有的成果展示。麥克德馬顧問公司（McDermott Consulting）的總裁麥克德馬（Richard McDermott）表示：‘試驗(yàn)計(jì)劃因?yàn)樾拢垣@得許多注意及支持。資深經(jīng)理看過試驗(yàn)計(jì)劃以后，覺得很棒，他們準(zhǔn)備帶頭督導(dǎo)。’然而，假以時(shí)日，資深經(jīng)理?yè)Q部門，加上市場(chǎng)需求改變，公司的注意力轉(zhuǎn)到其他地方。很快地，原來投入試驗(yàn)計(jì)劃的資源使用殆盡。

為了避免這種情形發(fā)生，麥克德馬建議在推動(dòng)試驗(yàn)計(jì)劃的同時(shí)，就規(guī)劃何時(shí)展示成果。這樣經(jīng)理人就會(huì)知悉（而且早做準(zhǔn)備）‘試驗(yàn)計(jì)劃的結(jié)束，才是真正工作的開始’。此舉也有助公司承諾撥允更多的資源給知識(shí)管理?！绻銣?zhǔn)備花五十萬(wàn)到一百萬(wàn)美元從事三項(xiàng)試驗(yàn)計(jì)劃，那你就該想到展示成果時(shí)，會(huì)花費(fèi)更多的錢，’麥克德馬說。

善于推動(dòng)知識(shí)管理的公司從不猶豫花費(fèi)這些錢。美國(guó)生產(chǎn)力及品質(zhì)中心調(diào)查的標(biāo)竿企業(yè)中，許多一開始就至少投入一百萬(wàn)美元推動(dòng)知識(shí)管理方案，緊接著每年會(huì)編列更多的預(yù)算持續(xù)發(fā)展以及維持運(yùn)作。狄克森指出，像安永顧問公司，每年就大手筆地將營(yíng)業(yè)額的百分之六用在知識(shí)管理，雖然這些錢包括挹注原不是專為知識(shí)管理而進(jìn)行的科技研發(fā)，不過知識(shí)管理終將因這些科研而受惠。

三、沒有專人負(fù)責(zé)

推動(dòng)知識(shí)管理，如果沒有專人負(fù)責(zé)，最后可能‘雷聲大雨點(diǎn)小’。大公司更是需要多人負(fù)責(zé)?！鶕?jù)實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)顯示，大公司要推動(dòng)知識(shí)管理，除了資訊科技人才，還需要四個(gè)專職人員，’歐戴爾說。她除了在美國(guó)生產(chǎn)力及品質(zhì)中心任職，也著有《要是真能知道我們已經(jīng)知道的事：內(nèi)在知識(shí)的轉(zhuǎn)換以及最佳實(shí)踐》（If Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowledge and Best Practice）。

推動(dòng)的方案愈大，愈是需要各種專長(zhǎng)的人參與。許多大型專業(yè)服務(wù)公司莫不如此。像Arthur Andersen（勤業(yè)）就有完整的知識(shí)管理配套系統(tǒng)。
Andersen的顧問師哈斯金森（Todd Huskinson）表示，Andersen知識(shí)管理推動(dòng)有成，是因?yàn)橛袛?shù)百員工投入其中。大家做的事包括：幫助專案經(jīng)理從最新合作案里汲取教訓(xùn)、讓知識(shí)管理的內(nèi)容持續(xù)更新，甚至設(shè)有電話專線指引顧問師如何善用知識(shí)管理系統(tǒng)。更有甚者，在合作案結(jié)束時(shí)，驗(yàn)收事項(xiàng)還包括回顧合作案是否提供有用經(jīng)驗(yàn)，可以回饋公司的知識(shí)管理系統(tǒng)。

四、缺乏符合需要的內(nèi)容

知識(shí)管理可不是一套內(nèi)容適用所有公司。與此剛好相反，只有提供符合公司需要的內(nèi)容，知識(shí)管理才能發(fā)揮最大功效。狄克森就指出，安永顧問公司的‘聚力’文件匯整系統(tǒng)，就是專為特定產(chǎn)業(yè)的顧問師所設(shè)計(jì)的。狄克森還說：‘愈是朝適用所有公司而設(shè)計(jì)的知識(shí)管理系統(tǒng)，功能就愈有限?！?/FONT>