[理論] 四個必須克服的障礙（林偉仁 譯）

成功的案例都是先有商業(yè)問題，然后知識管理幫忙解決這個問題。例如安永顧問公司（Ernst & Young）發(fā)展出來的‘聚力’（Power-Pack）文件匯整系統(tǒng)，能篩選資訊以符合某種產業(yè)需求，可以幫助公司顧問師更快地提出企劃書。

此外，在休士頓的安納達口石油公司（Anadarko Petroleum）的計劃分析師泰勒（Tiffany Tyler）也指出：‘同仁都想鑿出一口新油井，如果我們能夠提供一種知識管理，將整個作業(yè)時間縮短一周，并對何處鑿井有更明智建議，大部分的同仁必定會舉雙手贊成這個知識管理。’

二、規(guī)劃不當和資源不足

許多公司都把注意力放在知識管理的試驗計劃而忘了最后應有的成果展示。麥克德馬顧問公司（McDermott Consulting）的總裁麥克德馬（Richard McDermott）表示：‘試驗計劃因為新，所以獲得許多注意及支持。資深經理看過試驗計劃以后，覺得很棒，他們準備帶頭督導?！欢僖詴r日，資深經理換部門，加上市場需求改變，公司的注意力轉到其他地方。很快地，原來投入試驗計劃的資源使用殆盡。

為了避免這種情形發(fā)生，麥克德馬建議在推動試驗計劃的同時，就規(guī)劃何時展示成果。這樣經理人就會知悉（而且早做準備）‘試驗計劃的結束，才是真正工作的開始’。此舉也有助公司承諾撥允更多的資源給知識管理?！绻銣蕚浠ㄎ迨f到一百萬美元從事三項試驗計劃，那你就該想到展示成果時，會花費更多的錢，’麥克德馬說。

善于推動知識管理的公司從不猶豫花費這些錢。美國生產力及品質中心調查的標竿企業(yè)中，許多一開始就至少投入一百萬美元推動知識管理方案，緊接著每年會編列更多的預算持續(xù)發(fā)展以及維持運作。狄克森指出，像安永顧問公司，每年就大手筆地將營業(yè)額的百分之六用在知識管理，雖然這些錢包括挹注原不是專為知識管理而進行的科技研發(fā)，不過知識管理終將因這些科研而受惠。

三、沒有專人負責

推動知識管理，如果沒有專人負責，最后可能‘雷聲大雨點小’。大公司更是需要多人負責?！鶕崉战涷烇@示，大公司要推動知識管理，除了資訊科技人才，還需要四個專職人員，’歐戴爾說。她除了在美國生產力及品質中心任職，也著有《要是真能知道我們已經知道的事：內在知識的轉換以及最佳實踐》（If Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowledge and Best Practice）。

推動的方案愈大，愈是需要各種專長的人參與。許多大型專業(yè)服務公司莫不如此。像Arthur Andersen（勤業(yè)）就有完整的知識管理配套系統(tǒng)。
Andersen的顧問師哈斯金森（Todd Huskinson）表示，Andersen知識管理推動有成，是因為有數百員工投入其中。大家做的事包括：幫助專案經理從最新合作案里汲取教訓、讓知識管理的內容持續(xù)更新，甚至設有電話專線指引顧問師如何善用知識管理系統(tǒng)。更有甚者，在合作案結束時，驗收事項還包括回顧合作案是否提供有用經驗，可以回饋公司的知識管理系統(tǒng)。

四、缺乏符合需要的內容

知識管理可不是一套內容適用所有公司。與此剛好相反，只有提供符合公司需要的內容，知識管理才能發(fā)揮最大功效。狄克森就指出，安永顧問公司的‘聚力’文件匯整系統(tǒng)，就是專為特定產業(yè)的顧問師所設計的。狄克森還說：‘愈是朝適用所有公司而設計的知識管理系統(tǒng)，功能就愈有限?！?/FONT>