項(xiàng)目管理思想在南昌OA中的應(yīng)用(2004-06-17)

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知識(shí)管理作為一種管理理念，是需要長(zhǎng)期堅(jiān)持并且努力形成文化的活動(dòng)。從這個(gè)概念上來(lái)講，很明確，知識(shí)管理不是項(xiàng)目，因此也就不能按照項(xiàng)目管理的組織和運(yùn)作方式來(lái)進(jìn)行管理。但這并不是說(shuō)項(xiàng)目管理的思想和方法不能運(yùn)用在知識(shí)管理中，隨著項(xiàng)目管理的意義被更多的人所認(rèn)可，項(xiàng)目管理中的一些思想也已經(jīng)慢慢演變?yōu)槠毡檫m用的管理理念，這些思想也同樣適用于知識(shí)管理。

目標(biāo)的SMART原則

識(shí)管理的目標(biāo)，我們可以列舉很多，比如在合適的時(shí)間把合適的知識(shí)傳遞給合適的人，提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)組織創(chuàng)新，保護(hù)組織的知識(shí)資產(chǎn)，避免知識(shí)隨著人才的流失而流失，獲取更多的商業(yè)利益等等。當(dāng)你的組織確定要實(shí)施KM的時(shí)候，可能是為了獲得前面羅列的這些好處的全部或者某一部分，但是它們卻不能作為指導(dǎo)具體知識(shí)管理實(shí)踐活動(dòng)的目標(biāo)。因?yàn)榍懊嫠械倪@些說(shuō)法，都不符合項(xiàng)目管理中目標(biāo)的SMART原則，就是
    S  Specific     明確的陳述
    M  Measurable   可以衡量的結(jié)果
    A  Attainable   可以達(dá)成的目標(biāo)
    R  Realistic    合理，實(shí)在 或者說(shuō)是能和實(shí)際工作相結(jié)合
    T  Trackable    可以跟蹤的

什么樣的知識(shí)管理目標(biāo)才符合SMART原則呢？例如提高組織競(jìng)爭(zhēng)力，可以按照明確和可衡量的原則具體化為市場(chǎng)占有率，用戶(hù)認(rèn)可率，利潤(rùn)的提高等等。但是這些指標(biāo)是受多種因素影響的，并不能準(zhǔn)確確定哪些是由知識(shí)管理帶來(lái)的，而且這一目標(biāo)對(duì)知識(shí)管理實(shí)踐活動(dòng)的針對(duì)性和指導(dǎo)性也不強(qiáng)，不符合R和T的原則，因此它不是一個(gè)理想的目標(biāo)。知識(shí)管理作為一種管理理念，需要通過(guò)具體的活動(dòng)來(lái)落實(shí)，理想的目標(biāo)也應(yīng)該是和具體的活動(dòng)想結(jié)合的。就象一個(gè)人說(shuō)自己經(jīng)常參加體育活動(dòng)，他可能是經(jīng)常去健身房，也可能是經(jīng)常跑步或者游泳打球等等。不管他干什么，他的體育活動(dòng)一定是通過(guò)某項(xiàng)特定的活動(dòng)體現(xiàn)出來(lái)的。他參加體育活動(dòng)是為了身體健康，但是健康卻不是一個(gè)好的目標(biāo)，用身體健康來(lái)指導(dǎo)自己鍛煉的人多數(shù)情況下可能會(huì)流于形式，真正的目標(biāo)必須和具體的活動(dòng)結(jié)合，比如每天堅(jiān)持健身30分鐘，跑步5000米等。知識(shí)管理也是這樣，討論研究的時(shí)候可以說(shuō)知識(shí)管理如何如何，到了真正要實(shí)施的時(shí)候，就不能只是談?wù)勎幕?、理念什么的了，必須落?shí)到具體確定的活動(dòng)上，如IBM有e-workplace、HP有connex、HP中國(guó)有讀書(shū)會(huì)（雖然近期高建華的離職使讀書(shū)會(huì)的作用受到了一些質(zhì)疑）、西門(mén)子有shareNet、埃森哲有Knowledge Xchange等等。符合SMART原則的知識(shí)管理目標(biāo)也應(yīng)該和具體的活動(dòng)相結(jié)合，針對(duì)具體的活動(dòng)來(lái)設(shè)定，前面我們羅列的目標(biāo)其實(shí)更適合作為Vision而不是目標(biāo)。因此，一個(gè)組織開(kāi)始實(shí)施知識(shí)管理的過(guò)程可以是這樣的，定義自己的Vision，就是你最希望通過(guò)知識(shí)管理解決的問(wèn)題；選擇合適的適合自身情況的一種或幾種具體活動(dòng)；為這些活動(dòng)制定一個(gè)符合SMART原則的目標(biāo)；然后開(kāi)始PDCA的過(guò)程，就是計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、行動(dòng)。

我們可以給出幾個(gè)樣板目標(biāo)供大家參考,如知識(shí)庫(kù)，目標(biāo)可以是兩年內(nèi)知識(shí)庫(kù)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品知識(shí)點(diǎn)的覆蓋率達(dá)到95％，知識(shí)庫(kù)的瀏覽量達(dá)到xxxx；知識(shí)社區(qū)，目標(biāo)可以是一年內(nèi)95％以上的組織成員加入社區(qū)，人均訪(fǎng)次數(shù)達(dá)到XX次等等。

走出成功的第一步

理是一項(xiàng)長(zhǎng)期活動(dòng)，需要長(zhǎng)期的投入，投資的收益也是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。但是在任何組織中，有一個(gè)成功的第一步是很必要的。大家都知道知識(shí)管理需要高層的支持，但是作為獲得支持的一方也應(yīng)該及時(shí)以業(yè)績(jī)回報(bào)高層的支持，堅(jiān)定他們繼續(xù)支持知識(shí)管理的信心；同時(shí)高層也需要你的成功來(lái)說(shuō)服其他的資源爭(zhēng)奪者，讓組織的所有成員明白他們?yōu)槭裁丛敢饨o知識(shí)管理以長(zhǎng)期的支持和投入。P公司的個(gè)人黃頁(yè)系統(tǒng)就是一個(gè)典型的例子，系統(tǒng)最初建設(shè)的時(shí)候得到了高層的大力支持，但是由于系統(tǒng)本身的問(wèn)題和應(yīng)用推廣不力，公司員工不愿意使用，一兩年來(lái)一直勉強(qiáng)維持。后來(lái)，公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，個(gè)人黃頁(yè)本來(lái)可以借此機(jī)會(huì)進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)使之成為戰(zhàn)略調(diào)整的重要工具。但是由于前期的不成功，高層不愿意對(duì)其進(jìn)行進(jìn)一步的投入，個(gè)人黃頁(yè)陷入了一種尷尬的狀態(tài)，不做改進(jìn)就難以作出亮麗的業(yè)績(jī)使高層滿(mǎn)意，而沒(méi)有令高層滿(mǎn)意的業(yè)績(jī)就不能獲得進(jìn)一步改進(jìn)的資金和人力支持，由此可見(jiàn)第一步的成功對(duì)知識(shí)管理的重要意義。

拋開(kāi)高層的因素，就象項(xiàng)目管理中要有Milestone一樣，知識(shí)管理也需要有成功的Milestone激勵(lì)自己的團(tuán)隊(duì)，為后期的進(jìn)一步活動(dòng)提供參考經(jīng)驗(yàn)。知識(shí)管理的第一步從哪兒開(kāi)始就是一個(gè)值得思考的問(wèn)題。很多企業(yè)經(jīng)理乃至業(yè)內(nèi)人員一提到知識(shí)管理，言必稱(chēng)隱性知識(shí)，從骨子里認(rèn)為只有隱性知識(shí)才算是真正的知識(shí)管理，顯性知識(shí)只是低層次的初級(jí)工作。但是在現(xiàn)實(shí)中卻不能總是盯著隱性知識(shí)，雖然隱性知識(shí)帶來(lái)的潛在收益可能會(huì)大于顯性知識(shí)，但是畢竟隱性知識(shí)的共享和傳播也存在著一些難以克服的困難和障礙。喬丹是個(gè)偉大的籃球運(yùn)動(dòng)員，把籃球變成了一種藝術(shù)，但是即便是他傾囊相授也不可能培養(yǎng)出來(lái)另外一個(gè)喬丹。也就是說(shuō)，有些隱性知識(shí)或者說(shuō)技能是因人而宜的，除了知識(shí)提供者的無(wú)私分享，知識(shí)接受者的悟性、天資和個(gè)人努力也是極端重要的。在組織中，即便沒(méi)有喬丹這樣的天才特例，肯定也有些東西是無(wú)法通過(guò)共享和傳播得到倍增的，畢竟人的思想成熟是有過(guò)程的，讓20多歲的人去理解40歲的人的思想及其內(nèi)涵是有些勉為其難。即便是正確的理解了也未必是好事，失去了年輕人的激情和沖勁對(duì)企業(yè)也不一定有利。我們并不是說(shuō)隱性知識(shí)不能共享，而是說(shuō)這種共享是有條件的，隱性知識(shí)的收益固然大，但是成功的風(fēng)險(xiǎn)也更高。對(duì)于知識(shí)管理這樣還沒(méi)有成型方法論，大家都在摸索階段的活動(dòng)，從隱性知識(shí)開(kāi)始不是一個(gè)好的選擇。相對(duì)而言，顯性知識(shí)實(shí)施起來(lái)各方面都比較明確，更容易獲得成功，同時(shí)也是一個(gè)摸索隱性知識(shí)管理方法論的機(jī)會(huì)。如果您的組織是剛剛開(kāi)始進(jìn)行知識(shí)管理，那就先不要考慮那么多，不妨先從顯性知識(shí)開(kāi)始，來(lái)一個(gè)成功的第一步吧。

控制范圍，及時(shí)反饋

項(xiàng)目管理是非常重視對(duì)項(xiàng)目范圍和變化的控制的，通過(guò)各種流程確保項(xiàng)目在限定的時(shí)間和限定的資源下達(dá)成雙方都可以接受的結(jié)果。知識(shí)管理也是這樣，對(duì)于已經(jīng)確定的目標(biāo)和工作范圍，一般情況下不宜盲目擴(kuò)大，以免出現(xiàn)事事都想做什么都沒(méi)做好的情況。尤其需要注意的是不要試圖用知識(shí)管理去解決一些本來(lái)屬于基本管理的問(wèn)題?，F(xiàn)實(shí)中存在著這樣一些現(xiàn)象，有些公司實(shí)施一些改革計(jì)劃，找咨詢(xún)公司上新系統(tǒng)的根本目的并不是為了提高管理水平，而是一種擺平內(nèi)部政治斗爭(zhēng)的方式。知識(shí)管理很多時(shí)候也可能會(huì)扮演這樣一個(gè)角色成為斗爭(zhēng)的工具，這種情況下，一方面知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該因事而宜避免成為斗爭(zhēng)的犧牲品，另一方面也要在確定的范圍內(nèi)積極努力，做出實(shí)際的成績(jī)來(lái)，用業(yè)績(jī)?yōu)樽约旱拇嬖谕渡弦黄?。有一句?huà)說(shuō)的很精彩，把最簡(jiǎn)單的事情做到最好就是成功。跑的最快的人其他各方面不一定好，但是他一樣是個(gè)優(yōu)秀的體育運(yùn)動(dòng)員。對(duì)知識(shí)管理來(lái)講，只要能把一項(xiàng)活動(dòng)堅(jiān)持做到最好，讓組織從中獲得明確的收益，也就是知識(shí)管理的成功。

任何項(xiàng)目都存在變化，世界上沒(méi)有完全按照計(jì)劃完成的項(xiàng)目。在知識(shí)管理中，我們尤其歡迎變化，有變化才有利于我們進(jìn)一步摸索知識(shí)管理中存在的內(nèi)部規(guī)律，才能根據(jù)變化不斷調(diào)整自己的策略和措施，逐步形成一個(gè)完善的知識(shí)管理體系。尤其是對(duì)知識(shí)管理這樣一個(gè)新的概念，沒(méi)有成熟的方法論，無(wú)論是失敗和成功都可以給我們未來(lái)的活動(dòng)以借鑒，任何變化都值得我們認(rèn)真關(guān)注。項(xiàng)目管理有一套PDCA的體系來(lái)管理執(zhí)行過(guò)程，知識(shí)管理也一樣，在設(shè)計(jì)系統(tǒng)除了要有一套完整的跟蹤評(píng)估和反饋系統(tǒng)，還要保證系統(tǒng)本身的靈活性，為隨時(shí)可能發(fā)生的變化做好充分的準(zhǔn)備。一個(gè)僵化的系統(tǒng)可能是意味著知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)把寶全部押在“初期的設(shè)想肯定是正確的”上面，賭注是團(tuán)隊(duì)的未來(lái)。作為知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該及時(shí)調(diào)查和聽(tīng)取組織成員各方面的反饋和意見(jiàn)，隨時(shí)根據(jù)他們的需要和組織的特點(diǎn)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行必要的調(diào)整，只有獲得用戶(hù)支持和認(rèn)可的系統(tǒng)，才能算是一個(gè)成功的系統(tǒng)。

來(lái)源:IT168