[論叢] 專題南昌OA：先行者的腳步（譚小鵬）

有知識不等于能管好

“事實上，我真正擔(dān)心的是知識管理的問題。我們電科院經(jīng)過這么多年的奮斗，無論是項目經(jīng)驗還是同客戶的關(guān)系都是非常好的，這是我們最大的優(yōu)勢。但最大的問題也正在于此，目前這些知識還存放在個人的腦中和部門手中，還沒有形成企業(yè)整體上的知識優(yōu)勢；過去的知識也很難進行共享，很難迅速轉(zhuǎn)移到需要的員工那里；已有的知識在指導(dǎo)工作的時候也主要是分散的個人的形式，沒有同我們的業(yè)務(wù)很好地結(jié)合起來。”在電科院工作多年的王院長顯然對自身的癥結(jié)有非常深入的認識。

“知識管理水平不高的問題已經(jīng)嚴重制約了電科院的發(fā)展，知識缺乏積累、共享、創(chuàng)新的有效手段，使得知識始終固化在核心專家的頭腦中，他們成為了發(fā)展中最大的瓶頸。這個瓶頸又帶來了惡性的循環(huán)，一方面是管理效率不夠高，工作比較累，另一方面是員工的精力大部分投入工作中，較少重視企業(yè)知識的積累，使得企業(yè)的經(jīng)營、人才的培養(yǎng)難以從過去的知識和經(jīng)驗中獲益，更加導(dǎo)致工作緊張，人力不敷使用的問題。企業(yè)經(jīng)營中遇到了種種問題，但歸根結(jié)底還是知識沒有管理好的問題。”王院長繼續(xù)說道。

對于未來的方向，王院長其實已經(jīng)有了心里的目標：“面對這樣的困境，我們院的領(lǐng)導(dǎo)看得很清楚，我們在“十五”發(fā)展規(guī)劃中就明確提出，電科院必須要充分發(fā)揮知識優(yōu)勢，加強知識的積累、共享、利用和創(chuàng)新，培養(yǎng)以知識為基礎(chǔ)的核心競爭力，建成省公司技術(shù)人才高地、技術(shù)創(chuàng)新基地、技術(shù)支持中心。換言之，就是要借助知識管理在電力體制改革的大潮中再攀高峰！”

知識管理的三大難題

但知識管理怎么去做，卻存在很多難題。首先是統(tǒng)一思想認識的問題。知識管理是全新的管理理念，有自身獨特的體系和方法，但真正熟悉它了解它的人還不多。大多數(shù)人對知識管理的理解往往停留在管管文檔的水平。很多員工覺得象電科院這樣一個以高技術(shù)人才為主的企業(yè)，不存在知識管理的問題。如何能夠說服他們，認清自身的不足，不是一件簡單的事情。其次是在電科院這樣一個以科學(xué)技術(shù)服務(wù)于電力行業(yè)的研究和服務(wù)型企業(yè)，知識管理怎么做的問題。需要什么樣的企業(yè)文化和制度保障體系？如何借助信息技術(shù)，迅速讓知識發(fā)揮最大效益？特別是知識管理如何和業(yè)務(wù)相結(jié)合，迅速將知識轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值？歸根結(jié)底來說，就是如何建設(shè)具有電科院特色的、完整的知識管理體系的問題。最后，明白了知識管理的不足和未來的目標，還需要知道通過什么樣的途徑來實現(xiàn)這個目標。應(yīng)分成哪幾個建設(shè)階段，各階段的建設(shè)內(nèi)容是什么？如何來保證知識管理體系的成功？有哪些風(fēng)險需要規(guī)避？電科院還需要一個科學(xué)的建設(shè)規(guī)劃。

“這些問題的解決顯然不是我們可以勝任的，我們的專長是解決電力技術(shù)問題，這不是我們應(yīng)該做的事情，但我想一定會有和我們一樣的專家來專門解決這些管理問題，只是要找到這些專家而已?！泵鎸@些棘手的問題，電科院人并沒有退縮，也沒有盲目地來推動知識管理。

似曾相識的管理咨詢

他們在思考，在尋找。作為一家專業(yè)的科技服務(wù)型企業(yè)，電科院很理解專業(yè)服務(wù)的價值。正是依靠自身豐富的經(jīng)驗和扎實的基礎(chǔ)，電科院為本省的電力企業(yè)不知解決過多少棘手的問題。是不是也有一家這樣的專業(yè)機構(gòu)能夠幫助他們盡快在知識管理上取得突破呢？他們想到了AMT，AMT是中國管理提升與信息化應(yīng)用領(lǐng)域的第一中立權(quán)威品牌，在許多管理和信息化領(lǐng)域都有雄厚的實力，特別是在流程管理、IT規(guī)劃、知識管理這三個最前沿的領(lǐng)域。

在知識管理領(lǐng)域，AMT的咨詢有兩大特色：一個是知識和業(yè)務(wù)流程的結(jié)合，大大促進了知識到商業(yè)價值的轉(zhuǎn)變過程，非常適合電科院這種兼有研發(fā)和工程項目的企業(yè)；一個是具有完善的知識管理咨詢方法論，這個方法論集知識管理戰(zhàn)略、管理模式設(shè)計、流程梳理、知識內(nèi)容分析、知識管理系統(tǒng)規(guī)劃等各個方面，構(gòu)成了完整的知識管理咨詢服務(wù)體系，是真正能夠指導(dǎo)知識管理的全部實踐的方法論。

經(jīng)過慎重的對比和分析，電科院沒有選擇自己來慢慢摸索知識管理如何做，而是聘請AMT的專家顧問們來幫助他們推動知識管理。

“我覺得我們是很相象的，你們?yōu)?a href=http://52tianma.cn/gongsi/xt/ target=_blank class=infotextkey>企業(yè)管理問題做咨詢，我們?yōu)殡娏π袠I(yè)的技術(shù)問題做咨詢，大家其實是同行嘛。”這是王院長見到AMT的項目經(jīng)理徐老師時的第一句話。

在咨詢過程中找出問題的答案

在剛剛跟AMT的顧問隊伍接觸的時候，王院長心里直犯嘀咕，這群風(fēng)度翩翩、精力旺盛的顧問們似乎同他心中的“專家”形象不大象。瞧，他們過來既不講問題在哪里，也不告訴我們該怎么辦，而是先給我們做各種各樣的培訓(xùn)，同各級領(lǐng)導(dǎo)進行廣泛的調(diào)研訪談，還給每個人準備了一份調(diào)研問卷，這樣能解決什么問題呢？不過還好的是，這群顧問對工作倒是一絲不茍、認真負責(zé)，工作起來都很有章法，看來是訓(xùn)練有素了。而且，每天下午都會有一個交流例會，有事則長，無事則短。既不浪費時間，又能隨時了解每天的進展、成果和問題。即使自己有事不能參加，他們也會將每天的工作簡報發(fā)到電子郵箱里。

隨著項目的逐步推進，王院長逐漸感受到了工作的成果。以前，大家對知識管理和流程是眾說紛紜，一百個人有一百樣說法。自從經(jīng)過了知識管理培訓(xùn)和流程管理培訓(xùn)之后，才明白每個人看到的都是冰山一角，真正的知識管理和流程管理所包含的內(nèi)容非常豐富，并且都有完整嚴密的體系，絕非可以一蹴而就的事情。

了解了知識管理和流程管理的內(nèi)涵以后，王院長感到自己的思路一下子清晰起來，對未來也有了更多更明確的想法。而在接下來的一周里面，項目組對電科院的各級領(lǐng)導(dǎo)干部進行了一次細致的訪談。AMT的顧問分成兩組，每天奔走于各個會議室和辦公室之間，同各級領(lǐng)導(dǎo)干部深入交流部門的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、存在的問題以及對未來的設(shè)想。通過對事實的反復(fù)印證，對問題的深入挖掘和分析，顧問組不但獲取了大量第一手材料，也幫助電科院的各級領(lǐng)導(dǎo)干部正本清源，真正明晰自身的問題所在。在雙方開放坦誠的交流下，工作中的不足一個個暴露出來。同時，很多管理干部也都開始積極主動地思考起來，提出了許多很有價值的設(shè)想。

接下來，項目組精心設(shè)計了一套知識管理現(xiàn)狀診斷問卷，發(fā)到每個員工的手中。這份問卷是對電科院知識管理現(xiàn)狀的量化檢測，從人、流程、技術(shù)三個方面全面評估了電科院知識管理的狀況。有了前面的思想準備，無論是高層領(lǐng)導(dǎo)，還是基層員工都認真仔細地填寫了這份問卷。AMT的顧問利用專門的分析和評估工具對普查結(jié)果進行了綜合評分。從結(jié)果來看，電科院的評分略高于典型企業(yè)的得分，但是離國際先進企業(yè)的得分還有一定差距。在人的方面，電科院有比較好的表現(xiàn)，體現(xiàn)了作為科技型企業(yè)對知識的重視程度和認同程度是很高的。但在流程和技術(shù)方面得分就比較低，說明作為一個轉(zhuǎn)制中的企業(yè)，還有許多繼續(xù)提高的潛力。這份翔實的評估報告獲得了電科院上下的一致好評，也使大家充分認清自身的差距和潛力，統(tǒng)一思想，堅定了推進知識管理的決心。

有了這樣的決心，流程梳理階段的工作就好開展多了，各個部門都派出精兵強將配合梳理工作。各個部門的主要領(lǐng)導(dǎo)都全力參與流程清單的建立和流程的描述工作，作為重點培養(yǎng)對象的業(yè)務(wù)尖子直接參與了知識歷程圖的繪制，高層領(lǐng)導(dǎo)也都時刻關(guān)心著流程梳理的進展。經(jīng)過數(shù)周緊張的工作，項目組為電科院建立了三個級別近百個主要流程的清單，重點梳理了其中的十三個知識密集型流程，整個電科院的業(yè)務(wù)體系和知識應(yīng)用體系都清晰地展現(xiàn)在面前！這幾周的工作是辛苦但富有成果的，有了這些流程清單和知識歷程圖，王院長覺得對未來的發(fā)展構(gòu)想是真正可以落到實處了。電科院有哪些知識？這些知識是如何應(yīng)用的？應(yīng)用的過程中有哪些不合理的地方？應(yīng)如何改進？應(yīng)如何結(jié)合業(yè)務(wù)來搭建電科院的知識管理系統(tǒng)？都可以一一從流程體系中找到答案！

基于這樣一個流程體系，項目組很快就為電科院完成了未來知識歷程圖和知識網(wǎng)絡(luò)圖的繪制、知識管理的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、知識貢獻度的績效考核和激勵體系的設(shè)計等一系列未來的知識應(yīng)用和管理模式的設(shè)計。并結(jié)合自身在IT規(guī)劃方面強大的實力，為電科院設(shè)計好了知識管理系統(tǒng)的藍圖。一個全新的知識管理和應(yīng)用格局終于浮出水面。

在此基礎(chǔ)上，項目組又制訂了三階段的實施計劃，分析了實施過程中可能面對的種種風(fēng)險和應(yīng)對措施，為保證整個知識管理藍圖能夠付諸于行動打下了堅實的基礎(chǔ)。

人、流程和技術(shù)

“曾經(jīng)有很多人跟我講過知識管理的想法，有人說要上一套很昂貴的信息系統(tǒng)，有人說要給貢獻知識的人多發(fā)獎金，有人說要改一下我們的工作流程。今天看來，他們說的都有道理但也都不對?！笨吹紸MT的最終報告的時候，王院長如是說。

“您說的完全正確，我們解決知識管理的問題既要綜合考慮，又要有方向和重點，而不是盲人摸象般胡查一氣，結(jié)果是什么都解決不了。事實上您也一定看出來了，我們解決知識管理的三個重點是人、流程和技術(shù)?！闭f到這里，徐老師停頓了一下，又繼續(xù)說道。

“我們談知識管理問題首先要以人為本，因為管理的問題其實是人的問題。正是因為人的復(fù)雜性才導(dǎo)致了管理的復(fù)雜性，知識管理的問題尤其如此。有形的知識不和人結(jié)合起來就是無用的廢紙一堆，只有適當(dāng)應(yīng)用各種管理措施，有效促進每個員工都參與到知識的創(chuàng)造、積累、分享和應(yīng)用中，才能真正把知識管理做好。這里面就有績效考核問題、激勵問題、組織結(jié)構(gòu)問題、知識管理的流程問題等等諸多管理問題，絕不是單純上一個信息系統(tǒng)就可以解決的，所以知識管理問題的核心就是研究人和知識結(jié)合的問題。”

“其次，我們說知識一定要和流程結(jié)合。我們搞知識管理的最終目的是什么？還是要讓知識應(yīng)用到業(yè)務(wù)中去，讓知識能夠幫助我們創(chuàng)造更多價值，這也就是知識管理的商業(yè)價值問題。因此知識管理一定要研究知識和業(yè)務(wù)流程的結(jié)合問題，研究知識如何更有效應(yīng)用到業(yè)務(wù)流程中去。我們AMT在這方面特別提出了知識歷程圖和知識密集型流程的概念，通過對知識密集型流程的梳理、識別、分析、改進，使得知識很好地和業(yè)務(wù)相結(jié)合，迅速轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值?！?/font>