[理論] 南昌OA與企業(yè)核心競爭能力培養(yǎng)

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安德魯·卡內(nèi)基說過：機構(gòu)擁有的唯一不可替代的資本就是員工的知識和能力。這一資本的生產(chǎn)力取決于人們?nèi)绾斡行У貙⑵淠芰εc那些能夠利用能力的人共享。在時空無限、信息量巨大并以比特速度變化的知識經(jīng)濟時代，電子商務(wù)、業(yè)務(wù)外包和知識管理是企業(yè)適應(yīng)形勢的主要手段。IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，強烈地沖擊著傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。為贏得市場，每一個企業(yè)都必須以知識領(lǐng)先進行企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，培育企業(yè)自身的核心競爭能力。

(一)知識領(lǐng)先

在20世紀(jì)80年代，保羅·羅默教授提出的經(jīng)濟增長 4要素理論中，認(rèn)為知識是經(jīng)濟增長最重要的要素，他認(rèn)為：第一，知識能提高收益；第二，知識需要投資；第三，知識與投資存在良性循環(huán)關(guān)系，投資促進知識，知識促進投資。在今天由高科技主導(dǎo)的信息時代，企業(yè)的價值除了擁有的固定資產(chǎn)和產(chǎn)品之外，更大地體現(xiàn)在知識資源上，這些資源包括企業(yè)的商譽、品牌、知識產(chǎn)權(quán)、客戶關(guān)系、合作伙伴關(guān)系、企業(yè)的IT系統(tǒng)，企業(yè)的創(chuàng)新能力、和企業(yè)擁有的人力資本等，因此企業(yè)中最大的資產(chǎn)應(yīng)該是繼資本、勞動力之后脫穎而出的“第三資源”——知識資源。

每個企業(yè)都擁有知識資源，但是只有極少數(shù)企業(yè)能夠完全開發(fā)出知識資源的全部潛能，在很多企業(yè)中，知識都是閑置的資本。類似與企業(yè)中的價值鏈，企業(yè)中同樣存在一條知識鏈。價值鏈的順暢，可以使企業(yè)的資本增殖，而知識鏈的順暢可以使企業(yè)持續(xù)發(fā)展，實際上價值鏈的順暢完全取決于知識鏈的順暢。有很多企業(yè)本末倒置或者舍本求末，把企業(yè)的核心工作定位在如何使價值鏈增殖，而知識資源的開發(fā)和使用僅是一種陪襯。在今天的社會，如果不以知識領(lǐng)先，企業(yè)可以獲得局部的和暫時的增長，但在經(jīng)濟全球化，知識價值增殖，信息化社會大發(fā)展的浪潮沖擊之下，企業(yè)終將會被淘汰出局。日本剛公布的2001年4月1日至2002年3月31日的大公司財務(wù)決算報告顯示，創(chuàng)造了日本神話的日本7大電子企業(yè)除索尼公司外，其余6家全部陷入巨額虧損。這些曾經(jīng)在中國市場和世界市場上叱咤風(fēng)云的大企業(yè)，當(dāng)時領(lǐng)先于世界依靠的就是其技術(shù)上的先進性和創(chuàng)新性。而今天的虧損除了受到全球經(jīng)濟不景氣的影響之外，他們的官僚管理體制，緩慢的創(chuàng)新決策機制，員工中僵化嚴(yán)格的等級制度，都是直接導(dǎo)致虧損的原因。日本的這些大公司仍然停留在大工業(yè)社會，他們對于信息資源的開發(fā)和使用沒有跟上時代，因此這類企業(yè)被拋出現(xiàn)在以知識和創(chuàng)新為主流的經(jīng)濟圈就不足為奇了。以知識領(lǐng)先運作已關(guān)系到了今天企業(yè)的生死存亡，縱觀今天在世界呼風(fēng)喚雨的成功企業(yè)，他們向外界展示的都是他們對知識資源的成功占有、開發(fā)和使用。

一個企業(yè)的知識鏈連通著企業(yè)的各個角落，它的具體表現(xiàn)形式和載體是企業(yè)的信息系統(tǒng)，不管一個企業(yè)是否有完整的由IT和計算機控制的信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)總是存在，這就類似于有機生命的神經(jīng)中樞系統(tǒng)。但一個企業(yè)的知識鏈又不等同于信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)是原發(fā)的，自然存在的；知識的很大部分是由信息而來，它是通過對信息的提取、識別、分析和歸納轉(zhuǎn)換而來的，故信息系統(tǒng)是知識管理的基礎(chǔ)，知識資源的開發(fā)利用則是信息系統(tǒng)管理的延伸。要讓知識鏈發(fā)揮其功能，需要企業(yè)家和整個企業(yè)管理層對企業(yè)的知識資源進行識別、獲取、和開發(fā)。這里面有信息的處理加工問題，也有信息處理加工之外的東西。

要想以知識領(lǐng)先帶動企業(yè)發(fā)展，首先要面對和解決以下3類知識問題。

1．信息過載。通常企業(yè)已擁有它所需的知識，但卻迷失在信息過載之中。財富1000家企業(yè)的員工每天平均要接發(fā)178條信息和文件，有84％的員工每小時會被信息打擾3～4次。71％的員工認(rèn)為信息多得難以承受。新的通訊工具沒有取代舊有的熟悉工具，而成為附加設(shè)備。69％的企業(yè)沒有為通訊工具制定任何規(guī)則?；萜帐紫瘓?zhí)行官盧·普拉特說過，如果惠普能知道惠普應(yīng)知道的一切，我們的利潤將擴大3倍。

信息化時代不是信息不足，不是信息占有的不均衡，而是信息爆炸和信息過載。信息的山脈中埋藏著金礦，需要企業(yè)把它挖掘出來。信息過載的問題不解決，企業(yè)將淹沒在事物性工作中，失去前進方向，無法開發(fā)出知識，也就做不到知識領(lǐng)先。

2．合作與協(xié)調(diào)。企業(yè)的工作和任務(wù)越多，它讓所有部分一起工作的難度就越大，工作也就越不容易協(xié)調(diào)。經(jīng)濟全球化要求不同地域，不同團隊，不同項目的員工、部門和企業(yè)進行合作與協(xié)調(diào)。IBM公司在其自己網(wǎng)頁上承諾“無論是誰為您服務(wù)，他身后是近2000位大中華地區(qū)的專才和超過130000位遍布150個國家的全球?qū)＜业闹腔酆唾Y源”。這個承諾體現(xiàn)了IBM的企業(yè)文化，體現(xiàn)了IBM對知識資源的強有力的開發(fā)和利用，體現(xiàn)了IBM公司內(nèi)部的合作與協(xié)調(diào)。這也是為什么IBM公司能夠成為IT領(lǐng)域中長青樹的緣由。

3．產(chǎn)品和流程創(chuàng)新。要在迅速變化的全球經(jīng)濟中保持競爭優(yōu)勢就必須進行產(chǎn)品和流程創(chuàng)新。技術(shù)革新的速度，微觀顧客的劃分和大規(guī)模定制的服務(wù)使企業(yè)只有跑的更快，不斷創(chuàng)新才能保持領(lǐng)先。今天，知識、想法和創(chuàng)新的解決方案正在以前所未有的速度傳播全世界，這在10年前或20年前是難以想象的。我們認(rèn)為這是一個巨大的機遇，為了把握住這個巨大的機遇，企業(yè)只有在產(chǎn)品和流程上進行不斷的創(chuàng)新。任何市場的領(lǐng)先者不要希望憑借一成不變的服務(wù)和產(chǎn)品就能保住自己的地位。人所共知英特爾公司在計算機芯片的開發(fā)和創(chuàng)新方面具有非凡的能力，其實英特爾公司在日常管理中所做的流程改造同樣經(jīng)典。1995年英特爾公司得到了Gartner集團做出的一個關(guān)于IT工業(yè)的總擁有成本(TCO)模型，發(fā)現(xiàn)IT領(lǐng)域內(nèi)的信息技術(shù)公司，其辦公環(huán)境內(nèi)每臺PC的3年總擁有成本平均為9092美元。其中，軟、硬件和技術(shù)支持的費用約占總共擁有成本的1／2弱，而用戶因為技術(shù)故障無法工作所產(chǎn)生的費用卻占到了50％以上。英特爾公司為此對公司內(nèi)的 IT應(yīng)用流程進行了標(biāo)準(zhǔn)化改造。英特爾公司在全球擁有 18個分支機構(gòu)，研發(fā)、設(shè)計、測試、組裝、銷售等功能分散在全球各地。對于如此龐大的一個全球性公司而言，IT應(yīng)用流程和環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化的改造難度是可想而知的。它不僅牽涉到軟、硬件的統(tǒng)一，公司文化的改變，而且包括工作流程的重組和組織結(jié)構(gòu)的重組，以及組織權(quán)力的部分重新分配。IT應(yīng)用流程和環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化所帶來的效果是顯而易見的。1997年英特爾公司又做了一次客戶機和服務(wù)器總擁有成本的統(tǒng)計調(diào)查，發(fā)現(xiàn)公司的TCO已經(jīng)從1995年的 9324美元下降到6310美元。其實IT應(yīng)用流程和環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化為英特爾帶來的最大收益體現(xiàn)在用戶操作部分的成本，它從1995年的4870美元直落到1900美元。應(yīng)該說失敗的企業(yè)各有各的原因，而成功的企業(yè)都無一例外的在企業(yè)中極大限度地開發(fā)和使用了知識資源，解決了知識領(lǐng)先所帶來的新問題。

(二)知識管理

企業(yè)要做到以知識領(lǐng)先帶動企業(yè)的發(fā)展，進入良性循環(huán)，必須對知識加以管理。信息不等同于知識，但信息中蘊涵著知識。知識是企業(yè)中的各種管理人員和專業(yè)技術(shù)人員在企業(yè)實踐活動中的經(jīng)驗總結(jié)，是這些人的價值觀的具體體現(xiàn)，是這些人探索，挖掘和認(rèn)知企業(yè)和企業(yè)環(huán)境的框架總和。

由于知識的特點，知識管理就很困難。我們通常容易把知識管理與信息管理相混淆。事實上，信息管理是知識管理的基礎(chǔ)。沒有良好的信息管理，就根本談不上知識管理。對于企業(yè)來說知識管理有兩大類工作要做，其一是日常管理工作中隱含著的知識管理，這類工作的具體體現(xiàn)就是科學(xué)管理和管理規(guī)范化。沒有科學(xué)的人力資源管理，蘊涵在企業(yè)員工中的巨大知識潛能就不可能被開發(fā)利用，企業(yè)創(chuàng)新就失去了原動力；沒有科學(xué)的組織機構(gòu)設(shè)置，知識的傳遞和共享就無法實現(xiàn)；沒有科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)就不可能有目的的進行知識管理，提升企業(yè)核心競爭能力。

其二是從戰(zhàn)略的高度對企業(yè)自身擁有的知識資源進行再認(rèn)識，再評價，并據(jù)此進行進一步的整合和開發(fā)。所謂再認(rèn)識和再評價就是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清楚的知道企業(yè)有哪些知識資源，這就象企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須清楚自己的財務(wù)狀況一樣。在清楚了自身的知識資源后，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該明白企業(yè)在那方面知識資源匱乏，那方面有知識資源的優(yōu)勢。最后企業(yè)應(yīng)該有明確的目標(biāo)和步驟來開發(fā)和整合企業(yè)的知識資源。

墨西哥的Cemex公司是一家水泥企業(yè)，水泥行業(yè)屬于夕陽產(chǎn)業(yè)，資金占用大，技術(shù)含量低，受政策和經(jīng)濟影響大，受天氣和交通影響大；墨西哥又是發(fā)展中國家，各種通訊設(shè)施和交通設(shè)施都存在很多問題。從直觀上看Cemex公司發(fā)展前景不大。但該公司在1985年由Zambrano接手任總裁后(斯坦福MBA畢業(yè))，首先聘請了Iniguez任CIO(沃頓MBA畢業(yè))。Zambrano和Iniguez對Cemex公司的知識資源進行科學(xué)整合，采用衛(wèi)星通訊、客戶定貨管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商管理系統(tǒng)對其旗下的工廠，卡車車隊和供應(yīng)商進行動態(tài)實時管理，結(jié)果Cemex公司成了世界級的水泥企業(yè)，營業(yè)額全球第三，而利潤則世界第一。

通過分析Cemex案例，我們認(rèn)為對于知識管理應(yīng)該更看重的是對于自身知識資源的再認(rèn)識和從戰(zhàn)略高度的整合，因為這實際上就是關(guān)系到如何從知識管理實現(xiàn)和提高企業(yè)的核心競爭能力。知識管理所涉及的都是當(dāng)前管理中的熱點問題，像從知識層面對于人力資源的管理，從這方面說就是如何運用集體的智慧提高應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。如何為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新途徑，何使每個員工在最大限度地貢獻(xiàn)出知識的同時，也能享用他人的知識。

流程的再造和創(chuàng)新探討的是如何使知識管理與核心業(yè)務(wù)流程有機的結(jié)合，因為知識資源的開發(fā)和使用只有與特定的業(yè)務(wù)流程密切聯(lián)系，才能有效地發(fā)揮作用。

知識管理勢必改造企業(yè)文化，知識管理水平高的企業(yè)會產(chǎn)生鼓勵信息共享和知識共享的企業(yè)文化；對知識管理持?jǐn)硨B(tài)度的企業(yè)文化是知識傳播中的最大障礙。由于企業(yè)文化是企業(yè)核心能力的表征，沒有良好的知識管理的企業(yè)，由企業(yè)文化表現(xiàn)出來的企業(yè)核心競爭能力必然差。

在知識經(jīng)濟時代，知識將成為社會生產(chǎn)的價值構(gòu)成的主力。在優(yōu)秀的知識管理系統(tǒng)中，企業(yè)傳統(tǒng)的管理層次、組織結(jié)構(gòu)和地域限制將被打破，這將使企業(yè)中的員工利用知識更多的參與企業(yè)運做。好的知識管理系統(tǒng)可以使知識通過精心設(shè)計的管理過程在企業(yè)中沉淀下來，以便在更大的范圍內(nèi)共享。這樣做就可以使知識進一步脫離企業(yè)的員工成為獨立的企業(yè)資源，大大提高企業(yè)的核心競爭能力。

(三)依靠知識管理提高企業(yè)核心競爭能力

通過上面兩個問題的討論，筆者認(rèn)為依靠知識管理可以提高企業(yè)的核心競爭能力。那么什么是企業(yè)的核心競爭能力呢?企業(yè)的核心競爭能力是指影響企業(yè)間競爭的特定技能和活動能力。有人認(rèn)為是指企業(yè)強于其競爭者的特定的優(yōu)勢，是該企業(yè)具有的，而其他企業(yè)不可比擬的能力，是企業(yè)獲得盈利的源泉，是一種獨特的資源。對企業(yè)現(xiàn)有的核心能力進行識別確定、維持提高，同時培育開發(fā)新的核心能力是企業(yè)核心能力管理的主要內(nèi)容。企業(yè)目前都非常重視對核心能力的管理和開發(fā)，一個企業(yè)核心競爭能力的提高，在很大程度上依賴于企業(yè)知識管理的水平。在企業(yè)實際運作中，如何確定自己的核心競爭能力和如何培養(yǎng)核心競爭能力始終是企業(yè)運作中的難點。我們認(rèn)為，從知識管理的角度，企業(yè)核心競爭能力的理解和培養(yǎng)應(yīng)該從以下幾個方面入手。

1．企業(yè)的核心競爭能力應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所選擇的重點。企業(yè)核心競爭能力不論是否易于被別人所模仿，首先必須是企業(yè)本身所特別擅長的，企業(yè)可以據(jù)此獲得市場準(zhǔn)人證，并在相當(dāng)長的時期內(nèi)用此來換取生存的資本。一個企業(yè)會有各方面的能力，但是惟有核心競爭能力是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略所選的重點。網(wǎng)上零售業(yè)巨子亞馬遜自己所確定的核心競爭能力的定位是高科技產(chǎn)業(yè)，而不是人們通常認(rèn)為的零售業(yè)，因此在亞馬遜，占據(jù)主導(dǎo)地位的是軟件工程師，亞馬遜的品牌創(chuàng)立和令人不可思議的營業(yè)額高速增長都是由高科技帶來的。這就是亞馬遜的核心競爭能力，也是亞馬遜的發(fā)展戰(zhàn)略重點。

2．企業(yè)核心競爭能力提供了企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢。在近10年間一直執(zhí)世界零售業(yè)之牛耳的沃爾瑪，依靠其核心競爭能力提供的主要競爭優(yōu)勢始終領(lǐng)先于競爭對手，沃爾瑪在20世紀(jì)90年代以來不斷加強信息化的投資，從而獲得了持續(xù)增長的基礎(chǔ)。

沃爾瑪是同業(yè)中最早使用計算機跟蹤存貨(1969年)，最早使用條形碼(1980年)，最早采用EDI(1985年)，最早使用無線掃描槍(1988年)的企業(yè)。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動生產(chǎn)率。盡管信息技術(shù)并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。沃爾瑪?shù)拿卦E在于，信息技術(shù)的投資強化了企業(yè)核心價值，保證了沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢。

3．企業(yè)核心競爭能力的發(fā)展必須與時代發(fā)展相一致。2002年1月22日，由于經(jīng)營情況不佳和部分供應(yīng)商停止供貨，擁有上百年的經(jīng)營歷史的美國大零售商凱馬特 (Kmart)公司向芝加哥聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護，從而成為美國歷史上尋求破產(chǎn)保護的最大零售商。凱馬特在 60年代率先進入折扣銷售網(wǎng)，成為當(dāng)時美國的第二大零售商，凱馬特在傳統(tǒng)營銷的方法和策略上有很多獨到的地方，甚至至今仍是營銷教學(xué)的典范。但是在進入80年代后，凱馬特沒有能夠繼續(xù)把自身的核心競爭能力與時代的發(fā)展相結(jié)合，因而喪失了競爭優(yōu)勢。麥肯錫公司集中研究了大量零售業(yè)的巨子，發(fā)現(xiàn)這些大的零售商均使用了大量的信息技術(shù)，因此生產(chǎn)率也比其他零售業(yè)更高。其中，沃爾瑪是杰出的代表。而凱馬特與沃爾瑪相比在所有的IT技術(shù)的使用上基本都落后10年，應(yīng)該說這是凱馬特衰亡的關(guān)鍵原因。顯而易見擁有舊的，沒有與時俱進的核心競爭能力是不能保證企業(yè)的生存和發(fā)展的。

4．企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭能力主要表征。企業(yè)核心競爭能力的表現(xiàn)形式是多種多樣的，核心競爭能力存在于人、組織機構(gòu)、資產(chǎn)和設(shè)備等多種載體中，其對外的具體的表征就是企業(yè)文化。GE的宣傳口號是“讓我們?yōu)樯顜砻篮玫臇|西”，在這個樸實無華的口號背后是GE人對企業(yè)的自豪和對技術(shù)創(chuàng)新的熱愛。GE的數(shù)一數(shù)二哲學(xué)奠定了GE今天在世界上的地位，GE通過出售和并購策略，具體實施了數(shù)一數(shù)二哲學(xué)，把這個哲學(xué)觀念轉(zhuǎn)化成了可操作的GE發(fā)展戰(zhàn)略。這個觀念的具體化，就是內(nèi)部激勵機制創(chuàng)造的GE人的高效率，組織結(jié)構(gòu)的無邊界化，低成本和全球化的協(xié)作。這些運做實際上就是GE的核心競爭能力的具體表現(xiàn)。

由于企業(yè)核心競爭能力的文化表現(xiàn)特征，使核心競爭能力通常是很難模仿的，并且會長久的主導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展方向。由于企業(yè)文化的作用，企業(yè)核心競爭能力才具有其持久性和難以模仿性。

核心競爭能力的持久性是一把雙刃的寶劍。由于核心競爭能力一旦形成，就會在很長時間內(nèi)不會失去。企業(yè)就可以利用自身的優(yōu)勢，為自己不斷贏得利潤；但另一方面持久的保持優(yōu)勢使企業(yè)拓展業(yè)務(wù)空間的能力變窄，容易忽略新的機會。

企業(yè)文化的難以模仿使企業(yè)的核心競爭能力不象原材料等資源那樣容易轉(zhuǎn)移和獲得。當(dāng)前炒做的沸沸揚揚的惠普收購康柏的大并購，其問題的焦點恐怕就是企業(yè)的核心競爭能力能否整合?而企業(yè)核心競爭能力整合的關(guān)鍵是兩個企業(yè)的企業(yè)文化能否相融。誰都不會懷疑兩個IT界的巨頭合并后在企業(yè)規(guī)模和市場規(guī)模上都會有很大的增加，但涉及到企業(yè)文化，涉及到企業(yè)文化所表現(xiàn)的核心競爭能力，問題就絕不會是一加一等于二這樣簡單了。如果兩個企業(yè)的文化不能很好的融合，造成管理層的大震蕩，那么企業(yè)的核心競爭能力不但不會加強，還會大大的削弱，事實上這方面的例子是屢見不鮮的。

5．企業(yè)特有的知識和資源是核心競爭能力的基礎(chǔ)。企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)是企業(yè)的知識管理能力和企業(yè)知本的大小。在工業(yè)社會企業(yè)的發(fā)展在很大程度上依賴于資本的運做，尤其在金融資本完全介入市場之后，誰擁有資本，誰就可以控制市場，掌握未來。在今天的后工業(yè)社會和信息時代，IT和其他高科技居于領(lǐng)導(dǎo)地位之后，企業(yè)的未來和企業(yè)的核心競爭力完全依賴于企業(yè)的知本大小，誰擁有知識誰就擁有未來。我們又重新回到了知識就是力量的時代。企業(yè)的知識管理水平或者說企業(yè)的知本厚度決定了企業(yè)的未來和企業(yè)的核心競爭能力。

來源：摘自《管理世界》2003年2月14日