聚匯，企業(yè)導(dǎo)入南昌OA的推手

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做為世界供應(yīng)鏈系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)，臺(tái)灣企業(yè)的制造生產(chǎn)能方很強(qiáng)，但是在真正影響企業(yè)獲利的行銷(xiāo)及策略方面，卻顯得經(jīng)驗(yàn)不足，而把這部份的利潤(rùn)，拱手送給歐美、日本等先進(jìn)國(guó)家。在全球化浪潮席卷而來(lái)之際，這樣的競(jìng)爭(zhēng)差距正在逐漸擴(kuò)大當(dāng)中。 　　

已經(jīng)有愈來(lái)愈多的企業(yè)體認(rèn)到，臺(tái)灣企業(yè)不能光靠生產(chǎn)制造能力，必須提供顧客更有價(jià)值的服務(wù)，才能維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。過(guò)去臺(tái)灣代工廠商只要負(fù)責(zé)制造產(chǎn)品，現(xiàn)在不但生產(chǎn)時(shí)程一再縮短，還要負(fù)責(zé)幫客戶(hù)把產(chǎn)品送到世界各地，「產(chǎn)銷(xiāo)分工」的時(shí)代，就是企業(yè)開(kāi)始走向服務(wù)、重視客戶(hù)關(guān)系的開(kāi)始。 知識(shí)管理是企業(yè)e化的基礎(chǔ) 　　

美國(guó)在十五年前，也出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)外移的危機(jī)，在政府與企業(yè)的研究之下，他們找到了轉(zhuǎn)型的方法，結(jié)果使得競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)，重新掌握世界經(jīng)濟(jì)霸權(quán)，這個(gè)方法就是降低生產(chǎn)制造的比重。將重心放在以服務(wù)為主的產(chǎn)業(yè)。 　　

相對(duì)于制造時(shí)代的自動(dòng)化，服務(wù)業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)是以顧客需求為中心的信息化，知識(shí)在這個(gè)階段，成了組織最重要的資產(chǎn)，知識(shí)的分享、傳承，以至于發(fā)展為更新知識(shí)的過(guò)程，則是企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)力來(lái)源。 　　

知識(shí)管理同時(shí)也是企業(yè)e化的基礎(chǔ)。二○○○年是網(wǎng)絡(luò)公司蓬勃發(fā)展的時(shí)期，當(dāng)時(shí)企業(yè)無(wú)不以e化為首要目標(biāo)，導(dǎo)入各種軟件平臺(tái)。隨著網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)泡沫化，加上許多公司對(duì)于e化不了解，以致于花了許多冤枉錢(qián)，卻不見(jiàn)成效，使得e化反而成為企業(yè)主聞之色變的名詞。盡管如此，國(guó)內(nèi)還是有許多企業(yè)，包括長(zhǎng)榮航天、東源物流、中國(guó)電器、漢翔航天，以及臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)研究院等，在實(shí)施知識(shí)管理上已經(jīng)獲得初步的成效，你可能不知道，在這些成功案例背后，有一個(gè)共同推手，那就是聚匯電子商務(wù)公司。 快速導(dǎo)入、具體可行的解決方案。 　　

聚匯電子總經(jīng)理，同時(shí)也是整套知識(shí)管理解決方案研發(fā)人之一的蘇耕文博士，曾經(jīng)參與設(shè)計(jì)IBM「全球知識(shí)管理」計(jì)劃，長(zhǎng)期投入于知識(shí)管理的運(yùn)作。他認(rèn)為，以中小企業(yè)為主的臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)，需要的是能夠兼具效率和經(jīng)濟(jì)的e化方案。聚匯推出的e-KM知識(shí)管理解決方案具備了三個(gè)特點(diǎn)： 　　

一、快速導(dǎo)入：國(guó)外大型系統(tǒng)廠商標(biāo)榜為客戶(hù)量身定做客制化的解決方案，然而軟件開(kāi)發(fā)的過(guò)程非常復(fù)雜，整個(gè)計(jì)劃至少要花上三年，才能看到成效。面對(duì)變化快速的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)不起這樣漫長(zhǎng)的等待。聚匯電子提供企業(yè)現(xiàn)成的解決方案，雖然只能滿(mǎn)足客戶(hù)70％的需求，但是照著明確的導(dǎo)入步驟來(lái)做，只要花三至六個(gè)月，就能上線，并且看到成效。蘇耕文說(shuō)，「如果要達(dá)成100％客戶(hù)需求，所花的時(shí)間太長(zhǎng)，我們希望幫助客戶(hù)快速上線，這樣也能降低風(fēng)險(xiǎn)?！? 　　

二、降低成本：量產(chǎn)的套裝解決方案比客制化便宜的多。以長(zhǎng)榮航天、東源物流為例，找大型系統(tǒng)商來(lái)導(dǎo)入知識(shí)管理，至少要三千萬(wàn)以上，是聚匯電子解決方案的六倍。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，后者的價(jià)錢(qián)顯然友善的多，也比較符合他們的能力。 　　

三、詳盡的導(dǎo)入方案：很多企業(yè)徒有昂貴的軟件，卻沒(méi)有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)的人員，結(jié)果顧客下的訂單，還留在計(jì)算機(jī)里，沒(méi)人處理，無(wú)法發(fā)揮知識(shí)管理的功能。蘇耕文獨(dú)創(chuàng)了一套所謂的「方法論」，由專(zhuān)業(yè)工程師團(tuán)隊(duì)在十五場(chǎng)說(shuō)明會(huì)的過(guò)程中，解說(shuō)各項(xiàng)細(xì)部計(jì)劃和作法，并且協(xié)助客戶(hù)建立知識(shí)管理的任務(wù)編制。蘇耕文說(shuō)，「聚匯賣(mài)的不是軟件，而是做生意的方法?！咕蹍R電子自行發(fā)展出明確詳盡的步驟，幫企業(yè)建置知識(shí)管理的組織和流程，到訓(xùn)練完成之后，才正式上線。 　　

以長(zhǎng)榮航天為例，從二○○○年七月導(dǎo)入聚匯電子的解決方案，到該年十二月項(xiàng)目結(jié)束，可以上線的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)達(dá)到七個(gè)。蘇耕文說(shuō)，對(duì)臺(tái)灣中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，最務(wù)實(shí)的方法是將知識(shí)管理分為三個(gè)階段，先體驗(yàn)導(dǎo)入知識(shí)管理70％的效益，由實(shí)際運(yùn)作中掌握正確做法之后，再估算其余30％投資的必要性和效益，降低不必要的成本支出。 知識(shí)管理提升企業(yè)效能 　　

在所有客戶(hù)中，最讓蘇耕文引以為傲的是中國(guó)電器。生產(chǎn)東亞燈泡的中國(guó)電器，可說(shuō)是典型的傳統(tǒng)企業(yè)，剛開(kāi)始導(dǎo)入知識(shí)管理時(shí)，內(nèi)部一度出現(xiàn)反對(duì)的聲浪，不少員工抱怨，生產(chǎn)單位忙得工作時(shí)間都不夠，哪有浪費(fèi)時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)知識(shí)管理。然而，經(jīng)過(guò)導(dǎo)入工程師的協(xié)助講解，以及實(shí)際運(yùn)作，大家終于體會(huì)到知識(shí)管理的功效，在成果發(fā)表會(huì)上，每個(gè)人都興奮的表示，導(dǎo)入知識(shí)管理之后，工作效率提升很多；最重要的是，解決了長(zhǎng)久以來(lái)的人力資源問(wèn)題。 　　

中國(guó)電器的一位廠長(zhǎng)表示，之前有一位在公司任職十年的中級(jí)主管離職到國(guó)外工作，公司花了六個(gè)月才透過(guò)各種管道聯(lián)絡(luò)上他，只為了問(wèn)一個(gè)客戶(hù)的資料。這位廠長(zhǎng)說(shuō)，像這種過(guò)去很難傳遞或保存的隱性知識(shí)，是公司最重要的資產(chǎn)，現(xiàn)在都可以透過(guò)知識(shí)管理的機(jī)制，加以保存和應(yīng)用。一位長(zhǎng)榮航天的員工也表示，「雖然我們目前做的還在初期階段，但是已經(jīng)感覺(jué)到無(wú)法回頭，因?yàn)檫@已經(jīng)變成我們每天所仰賴(lài)的生活必需品?！? 　　蘇耕文表示，知識(shí)如果只存在于個(gè)人腦中，是沒(méi)有意義的。分享和運(yùn)用知識(shí)，不要重復(fù)過(guò)去所犯的錯(cuò)誤，并且用最快速的方法解決問(wèn)題，產(chǎn)生效益，才是知識(shí)管理的最重要功能。所以，如何讓員工愿意把有價(jià)值的知識(shí)貢獻(xiàn)出來(lái)，是管理工作中最難的部份。 　　

在聚匯電子的「方法論」當(dāng)中，特別強(qiáng)調(diào)文化改造的部份，協(xié)助客戶(hù)建立人事管理、升遷制度以及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。例如長(zhǎng)榮航天每個(gè)月會(huì)選出一個(gè)最愿意與人分享的員工，獎(jiǎng)品是兩張到國(guó)外的機(jī)票；臺(tái)經(jīng)院也以提撥二萬(wàn)元特支費(fèi)的方式，鼓勵(lì)組織中踴躍分享知識(shí)的社群。除了積極的獎(jiǎng)勵(lì)之外，組織也必須針對(duì)表現(xiàn)不彰的員工進(jìn)行訪談，深入了解原因。換言之，蘿卜和大棒是達(dá)成有效知識(shí)管理的重要工具。 　　

蘇耕文表示，許多企業(yè)主對(duì)于知識(shí)管理，也是一知半解，最常見(jiàn)的情況是，老板指派員工去做市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)果常常是幾個(gè)月過(guò)去，員工也搜集了一堆資料，卻沒(méi)辦法分辨出哪一個(gè)解決方案比較好，最后無(wú)疾而終。事實(shí)上，知識(shí)管理是世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展潮流，正如美國(guó)最新的研究報(bào)告所指出，企業(yè)在導(dǎo)入知識(shí)管理之前根本不需要做調(diào)查——趕快做就對(duì)了。

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